Interview med Sanne Hentze, Vicepræsident, ConvaTec.
En stribe af planer og analyser blev omsat til konkrete resultater og forbedringer. Strategierne kom til at virke i en absolut global organisation – med op til 14 timers tidsforskel mellem de forskellige fabrikker.
– Jeg kan ikke fordrage konsulenter, men så fik jeg brug for sådan en som Lars Møller fra ResultPartner og deres metoder. Og det virkede – på trods af mange forhåndsfordomme og skepsis fra min side.
Sanne Hentze er vicepræsident i ConvaTec, en verdensomspændende koncern, der fremstiller hospitalsudstyr til engangsbrug som for eksempel stomiposer, urinposer, katetre og sårplaster. Omsætningen er omkring 1,8 milliarder dollars om året.
ConvaTec købte koncernen Unomedical i 2008. Sanne Hentze har ansvaret for Unomedical- enhederne i Minsk, Malaysia, Mexico og Slovakiet. Unomedical var tidligere danskejet, blandt andet af Mærsk. I perioden fra 1995 til 2002 hed virksomheden Mærsk Medical. ConvaTec er i dag ejet af Nordic Capital og Avista Capital Partners. Lederskabet og kulturen blev gradvist amerikansk efter ConvaTec-overtagelsen i 2008.
Forskellige nationale ejere, mange opkøb på kort tid, gradvis udflytning fra Danmark og adskillige nyoprettede fabrikker i fjerne lande med varieret kultur gør udfordringen med at eksekvere indlysende. Der skal arbejdes hårdt og utraditionelt for at nå gode resultater på en overskuelig og acceptabel tid.
Sanne Hentze er selv ”mor” til en af koncernens to fabrikker i Mexico, som hun udtrykker det. Hun var med fra den tidlige etablering af fabrikken med alle de forskellige kulturer, værdier og vaner, som det indebar.
I dag beskæftiger den 49-årige vicepræsident i ConvaTec sig mest med produktion og ledelse. Hun er uddannet civilingeniør med speciale i arbejdsmiljø fra DTU, Danmarks Tekniske Universitet, i 1992.
– Jeg ville oprindelig have været kemiingeniør, fordi jeg er imod atomkraft.
Hun var en af dem, der kørte rundt på cykel med babyen bagpå og ”nej tak til atomkraft”-tasken på ryggen. Arbejdsmiljø har altid været og er et vigtigt emne i Sanne Hentzes bevidsthed.
Hun er med egne ord en struktureret person. Boede tre år i Texas i USA med manden og det mindste barn og pendlede hver dag frem og tilbage over grænsen til Mexico for at opbygge en ny fabrik der.
De produkter, som fremstilles på Convatecs fabrikker er i hård konkurrence med tilsvarende commodity-produkter fra blandt andet Kina.
– Den slags varer er hårdt presset af Kina og et problem for alle fabrikker, der har den type produktion, fordi commodity varer ikke kræver så meget produktudvikling. Den hårde konkurrence kræver, at de produkter skal være billige og af høj kvalitet. Der skal kunne leveres til tiden og produktionen skal være hamrende effektiv. Her er sådan en som Lars interessant. Han kan få den enkelte leder på den enkelte fabrik til selv at komme med egne ideer og ambitioner om, hvor de kan blive bedre og billigere. Og det er langt bedre og mere effektivt at få ideerne og sparemålene nedefra i organisationen end fra koncern-toppen.
– Udfordringerne kan så blive meget forskellige fra fabrik til fabrik i koncernen. Ind imellem oplever vi, at lederen i en enhed kan blive meget beskyttende overfor de ansatte. Men beskyttelsen er et problem, hvis det betyder, at man løser problemerne for sine folk i stedet for at finde og fjerne årsagen til problemet. Og vi skal have fat i årsagen. Det er med til at udvikle fabrikken, og det er at være i oprigtig øjenhøjde med situationen, siger Sanne Hentze.
Lars Møller havde tidligere haft enkelte opgaver for Unomedical, og på den måde fik Sanne Hentze kendskab til ham og ResultPartner.
– Et eller andet skulle der ske, men for at sige det rent ud, så er jeg modstander af konsulenter. Jeg kan ikke fordrage dem. Og jeg har faktisk mødt flere af dem. Nogle er vel ok, må jeg så erkende nu, men en oprydning i branchen er i hvert fald tiltrængt. Mange konsulenter er nemlig alt for tilbøjelige til at snakke kunden efter munden. De er blevet indkaldt for at give kunden ret i det, kunden selv synes. Der bliver analyseret og diagnosticeret, og så kommer der en rapport.
Dybdeborende metode
Med ResultPartners Race® koncept fik Sanne Hentze et middel, hun kunne bruge.
– De analyserer ikke. De implementerer. Konceptet hviler i den grad på at få ansvaret ud til dem, der vitterligt har ansvaret. Hvis man kommer hele vejen ned og får fundet de rette ansvarlige, så kan der komme styr på det meste.
Fabrikken i Minsk blev nummer et på listen over koncernens 12 Unomedical-fabrikker efter at have arbejdet med Race® koncept i otte måneder. Slovakiet havde også gode resultater. Med de positive erfaringer fra Hviderusland og Slovakiet ”trak” ConvaTecs danske topchef også konceptet med over Atlanten til den ene af de to Unomedical-fabrikker i Mexico. Her har forhistorien været broget.
– Godt jeg har lært at svømme. Ellers var jeg druknet i tårer. Medarbejderne har været frustrerede. En direktør, en fabrikschef og en produktionschef er ikke længere på virksomheden. En fra deres egne rækker er blevet ny fabrikschef, og det kan godt være en lidt ”risky” fremgangsmåde, som de fleste ved.
Sanne Hentze syntes om ResultPartners dybdeborende metode.
– Lars Møller får folk til at lave noget, udføre noget. Det er medarbejdernes egen måde at gøre tingene på og deres egne mål, han koncentrerer sig om. På den måde kommer de til at tage ansvar, og så kan han også få dem til at stille sig op overfor hinanden og fortælle, hvad de har udrettet indenfor en nærmere aftalt periode. Han coacher selvfølgelig ud fra deres personligheder.
– Det er virkelig en force, at han ikke accepterer undskyldninger. Jeg har selv prøvet at komme som chef til arbejdspladser, hvor jeg fik et chok over alle de ord, man skulle igennem. Jeg fik altid en halv times forklaring og sad bare og tænkte, at det slet ikke var det, jeg spurgte om. Det ligger jo i den menneskelige natur at forklare og undskylde. Og som chef sidder man tit og tænker: fokusér nu på at få tingene løst i stedet for at komme med så mange ord.
Mærk medarbejdernes tilstand
ResultPartner blev blandt andet valgt, fordi metoden bliver tilpasset den enkelte organisation. Konceptet var attraktivt, fordi ansvaret kom ud i alle de hjørner, hvor det hørte hjemme. Sanne Hentze gør selv meget ud af at få bragt løsningerne ud af hovedkvarteret.
– De fleste tiltag i en større virksomhed eller koncern kommer fra hovedkontoret. Faktisk sker det i ni ud af ti tilfælde, og den vej er ikke farbar. Den gør mere skade end gavn.
Sanne Hentze betragter det som sin hovedopgave at give arbejdsro til de enkelte enheder, fabrikker. Paradoksalt nok betyder det, at hun tager ud og opholder sig på de enkelte fabrikker i to-tre uger ad gangen.
– Hvis jeg ikke også bare skal blive ”koncern” i medarbejdernes øjne, så må jeg kende dem ordentligt. Ellers kan jeg ikke hjælpe dem. Et to-dages besøg laver som regel en frygtelig masse forstyrrelse og gør ingen gavn. Og to dage giver ikke et ordentligt indtryk af medarbejdernes forhold og hvordan de har det. Tingene skal og kan jo ikke være ens på alle fabrikkerne. De ligger vidt forskellige steder og har vidt forskellige kulturer og værdier som baggrund, så jeg vil meget gerne fornemme, hvordan de har det.
– Jeg hader, når folk laver tjeklister bare for systemets skyld. Så er det bedre at se og mærke efter, om folk forholder sig til noget. Taler de med hinanden? Har de det godt? Hvor er de henne? Nogle gange er de faktisk ti år tilbage i tiden. De har slet ingen relationer til nutiden.
Sanne Hentze kan direkte se på tallene, hvordan folk har det.
– Ja, jeg har ry for at have styr på mine fabrikker, og Lars Møller har det på samme måde med fabrikscheferne. Vi skal vide, hvor vi har dem, og beslutningerne skal derhen, hvor ansvaret ligger. Alternativet er, at der bare bliver flyttet rundt med tingene. Det ser man alt for ofte.
– Lars Møller er konstant observant, og hans arbejde tager lang tid. Opfølgning er jo hans særkende. Det er særligt vigtigt, at han selv hele tiden er oppe på mærkerne. For mig betyder det alt, at han hele tiden er opmærksom på, at han ikke bare er sendt ud fra et hovedkontor af Sanne Hentze. Han skal sælge sig selv overfor de medarbejdere, han kommer ud til. Det må aldrig blive en ”fiks ide, som Sanne har fået”.
I Minsk for eksempel var der et stort behov for, at man kunne regne med det, de sagde. De havde ry for ikke at levere til tiden.
– Det var en hård tid. Lars og jeg måtte tegne virkeligheden for dem og vi kom nærmest op at skændes med folkene på fabrikken i Minsk. Det dårlige ry og de evige rygter om fabrikken i Hviderusland nåede mærkeligt nok aldrig den hårdt ramte fabrik selv. Alle andre i koncernen kendte rygterne. Det er desværre typisk. I store koncerner kan der let blive en opfattelse af, at nogle enheder nærmest ikke eksisterer. De har fungeret så dårligt i lang tid og haft så dårlig omtale afdelingerne imellem, at de opleves og betragtes som lukkede. De er ude af øje og ude af sind, siger Sanne Hentze.
Hurtige og synlige resultater
Resultaterne viste sig hurtigt på Unomedical-fabrikkerne både i Hviderusland og Slovakiet.
– I Slovakiet havde man haft et overforbrug. Her kom pengene rullende ind på bundlinjen med det samme. Det kan da godt være, at det ikke var Lars Møllers fortjeneste, det hele, men vi kunne meget hurtigt se resultaterne. Det er svært at måle nøjagtigt, hvordan resultaterne forbedrede sig efter indførelsen af Race® koncept, men det er indlysende, at der skete noget.
– I Minsk skete der også noget. De fik lært at sige: ”Hvorfor kan jeg ikke det her? Hvad skal jeg gøre for at komme derhen?”. De flyttede sig. Leveringstiderne blev forbedret betydeligt. Resultaterne var tydelige. Det var slut med at lege ofre. Ofre kan ikke gøre noget ved en dårlig tilstand. Men ansvarlige mennesker kan gøre noget ved det. Og det kom de til på fabrikken i Minsk.
Sanne Hentze har også gennemlevet nogle sværdslag i samarbejdet med Lars Møller fra ResultPartner.
– Man hyrer ikke Lars for at få ret. Man skal være lidt speciel for at hyre ham. Vi skændes faktisk, hver gang vi mødes. Han er så frygteligt politisk ukorrekt og kan irritere mig grænseløst. Det passer mig rigtig godt, for alt for mange gange spiller de her konsulenter komediespil over for kunden. Det kan jeg ikke bruge til noget.
– Race® koncept kan også se dyrt ud – i første omgang. Han skal jo være her så mange gange og i så lang tid. Men effektiviteten udligner det, der kan se dyrere ud. Lars Møller implementerer ikke bare selv og rejser igen. Han får ledergruppen til at implementere, til at indføre de nødvendige tiltag. Så selvfølgelig har vi sparet penge ved at hyre Lars Møller.
Svært og let
Sanne Hentze betegner Race® koncept som en lettilgængelig metode. Og så alligevel….
– Race® koncept ser banalt ud, men er i virkeligheden temmelig kompliceret. Deri ligger hele styrken. Den menneskelige natur er indrettet til at undskylde sig, men i virkeligheden appellerer man til at blive et lille fjols, når man kommer med undskyldninger.
– Det er ikke, fordi man ikke må sige, at der er opstået problemer. Det er jo ikke tabu. Den pågældende leder skal bare vise, at han eller hun tager ansvar ved at være på forkant og tidligt melder ud, når problemerne opstår. Man behøver jo ikke undskylde for noget, hvis det er resultatet af ens aktiviteter, altså handlinger. Og så bliver der rundt omkring brugt for meget tid på at gå op i, om man selv har gjort noget eller om andre har gjort noget. Det skal stoppes. Det lyder så enkelt, men er meget svært at efterleve. Hele den passive offerrolle gør Lars Møller op med, og det er hans store force, at han får bugt med den, siger Sanne Hentze.
Udvikler ledere for resultaternes skyld
For ResultPartner har det i tilfældet med Unomedical været en succeshistorie at få vidt forskellige fabrikker i fjerne lande under samme koncern til at fungere bedre og give langt bedre resultater end udgangspunktet.
– Vi fandt mange uslebne diamanter i starten, og det sætter bestemt ekstra tryk på engagementet. De uslebne diamanter er typisk unge mennesker med et enormt potentiale, der bare ikke er blevet udviklet. Mennesker der sidder i et eller andet hjørne. Dem vil vi gerne have spottet fra start, have fingrene i og få gjort til en succes. Det er her, man kommer til at elske sit arbejde, siger Lars Møller.
ResultPartner udvikler ledere for resultaternes skyld, hvor lederudvikling mange gange indføres for lederudviklingens skyld.
– Mange direktører sidder rundt omkring og synes, at de har investeret mange penge i lederudvikling. De spekulerer på, hvad de har fået ud af det. Lederudvikling kræver i virkeligheden meget af den måde, man går til opgaven på. Selve lederudviklingen bør ikke være det primære formål, når man går i gang. I ResultPartner arbejder vi med de ting, der i sidste ende giver resultat. Hvis man kun koncentrerer sig om selve lederudviklingen, vil der bagefter være en tendens til at måle på, om lederen nu også blev en bedre leder. Men en bedre leder er ikke altid en garanti for, at man laver bedre resultater i virksomheden. Med ResultPartners metode kan man sige, at man som værdifuld sidegevinst får dygtigere ledere – men resultaterne er stadigvæk det vigtige element.
– For lederne får lyst til at fortsætte med at lave bedre resultater. Vi oplever gang på gang, at det mest opløftende for ledere er at opnå bedre resultater. Som en del af vores proces har vi fået udviklet og bearbejdet de gode og store muligheder, som de mennesker indeholder. Og så kommer resultaterne selvfølgelig af sig selv, siger Lars Møller.
Åbenmundet konsulent
– Det er helt tydeligt, at Sanne Hentze har brugt Race® koncept til at få indført ansvarlighed og troværdighed hos de forskellige ledere. Og så har hun været meget optaget af og fået udnyttet den del, der handler om de bandlyste undskyldninger. Og det er jo netop et af de vigtigste elementer i vores koncept, selvom det også er den største forhindring, hver gang, vi går i gang et nyt sted, siger Lars Møller.
For ResultPartner er det vigtigt fra start at sige direkte til medarbejdere og ledere, hvad det handler om.
– Det er ikke et mål i sig selv at komme på kant med folk, men når man udtrykker sig præcist og ambitiøst på samme tid, er der altid en risiko for, at modtageren kan opfatte det på en forkert måde. Nogle siger, at jeg går lige til stregen, men jeg går også gerne over stregen, hvis jeg kan mærke, at det er det, der skal til for at flytte de her mennesker. Det er vigtigt for mig at understrege, at udvikling af mennesker jo foregår udenfor deres komfortzone. Det afgørende er, at man gør det i en god sags tjeneste og med hjertet på rette sted. Kunsten er at sige, at de ikke gør det godt nok og så få dem til at sige tak bagefter.
– Unomedical har brugt konsulenter i hele verden. I alle koncernens virksomheder havde de besluttet at drive et winning-culture-projekt. Vi blev inviteret indenfor, fordi Sanne Hentze kunne se, at vi kunne massere winning-culture eller high-performing-culture ind i organisationen.
Virksomheden havde jo en kultur. Kultur udvikles bare ikke i et klasselokale, men som del af det daglige arbejde. Vi arbejder aldrig i klasselokaler. T-shirts, kasketter og fælles peptalk bidrager ikke med noget. Udflugter, intensive kurser og kanindrab gør efter vores mening ikke en virksomhed god. Folk skal selv tro på, at de kan bidrage til, at hele virksomheden bliver god.
En af de værdier, man har i Convatec er, at man skal være accountable – troværdig – til at regne med. Men det bliver man ikke af at sidde og snakke på et kursus. Det bliver man af at vise det i det daglige. Og der skal følges op hele tiden.
Får strategierne til at ske
– I dag bliver der brugt så mange penge på strategiseminarer, hvor den pædagogiske metodik er at bære mennesker ind i lokaler og lære dem at lave alt muligt. Så sidder man som topleder og har betalt en frygtelig bunke penge for det, og bagefter siger man til sig selv: ”nu har jeg da gjort et eller andet”.
– ”Edutainment” – halvt show og halvt undervisning, hedder den slags. Sagens kerne er, at mængden af al lærdom kun bliver omsat til konkrete handlinger i minimalt omfang. Det ved de fleste, der beskæftiger sig med voksenpædagogik. De fleste af os kender tilbagemeldingen efter et kursus:
”Det var da et godt kursus. Maden smagte godt. Og ih hvor var vi fulde om aftenen”. Og den klassiske kantinescene, der følger efter, er også velkendt. Et par mellemledere sidder med t-shirts,
kasketter og badges med slogans fra firmaets nye strategi og slår fast: ”Nu har vi fået det og det, så de må jo mene det alvorligt, men lad os nu se. Om tre måneder står der nok noget andet på kasketterne”.
I tilfældet med Unomedical havde virksomheden entreret med en anden konsulentvirksomhed til at forestå træningen af medarbejderne i winning-culture. Derefter købte de ResultPartner for at få tingene til at ske.
– Vi i ResultPartner har i de fleste tilfælde den opgave at sætte strøm til det, som virksomheden allerede har betalt for, men ikke fået udbytte af. Mange gange er pengene spildt, hvis virksomheden ikke investerer i at få de koncepter og strategier, som man allerede har investeret i, til at fungere ude i den praktiske virkelighed. Grundlæggende kalder man det indkapslet indlæring. Man har lært noget, som man bare ikke anvender. ResultPartners opgave er at omsætte de allerede investerede penge i at skabe resultater.
Ydelse af lyst
ResultPartner analyserer ikke, men eksekverer. Det fordrer et tillidsfuldt og åbent forhold til kunden.
– Sanne Hentze for eksempel vil gerne høre noget, hun i første omgang ikke vil høre. Hun vil ikke bare have ret. Og her bliver min tilgang faktisk meget ydmyg. Jeg kan ikke fortie noget. Det er det, der former min integritet. Problemerne for kunderne kan blive for store, hvis man ikke siger det, man mener. Det at kunne få lov til at sige tingene, som man ser dem, er i virkeligheden noget, der stiller de helt store krav til et godt samarbejde.
– Vi kender alle sammen den følelse, at en professionel relation er lig med en kommerciel aftale med en opgave og nogle penge mellem parterne. Men et rigtigt godt samarbejde indebærer, at man lægger det vante tankesæt lidt bag sig og ser og siger tingene, som de er. Når kunden udviser den tillid, at man kan sige det, man ser, er det i virkeligheden udtryk for at fantastisk samarbejde. Det er her, at man med hud, hår og kærlighed får lyst til at flytte de her mennesker i den retning, de går og drømmer om. Den slags kan man ikke regulere i en kontrakt. Det er her, man begynder at yde af lyst. Og det er her, de gode kunder får den tillid, at konsulenten kan sige præcis det, han ser. Og intet bliver pakket ind.
– Hvordan kommer man derhen?
– ResultPartner foretager faktisk ikke så mange fravalg af kunder – måske fordi kunderne vælger os fra, før vi vælger dem fra. De tænker nok nogle gange: ”uha, er han ikke en anelse for farlig til den her organisation?”. Det sker typisk i de her mere politiske organisationer, hvor alt skal drejes, og hvor sandheder næsten bliver til usandheder. Det er ikke dem, vi trives bedst med at arbejde for.
– Skal en konsulent ikke analysere først?
– Næh, der findes mange konsulentfirmaer, som er super gode til at analysere og afdække markedet. De laver business cases, og det kan man kun respektere fuldt ud. Vi er dygtige til at tage analyserne op foran os og så gøre dem til virkelighed. Det er vores styrke.
– Derfor siger jeg også engang imellem lidt kækt til nye kunder: ”Har I en strategi? Og er det også noget, I tror på?”. Det er vigtigt, at kunden tror på strategien. For vi lykkes med at få den implementeret, uansat om den er god eller dårlig. Hvis jeres strategi er forkert, så hjælper vi jer jo hurtigere med at køre i grøften – for vi blander os i udgangspunktet ikke i, om den er rigtig eller forkert.
ResultPartner foretager ind imellem strategi-review, der afdækker, om organisationen oplever, at strategien er forkert. Hvis organisationen oplever, at den er forkert, ville det stå i vejen for eksekvering.
– I starten kan vi bruge mange kræfter på at få det på plads. Så går vi tilbage og siger til topledelsen: ”De er ikke rigtig med på det her”. Det er så ikke vores opgave at rette til. Konflikten kan bunde i et kommunikationsspørgsmål eller uenighed i organisationen. Her oplever vi tit, at de lige må rette til, og så kommer vi typisk tilbage, når der er gået et par måneder. Det er en meget frugtbar proces, for i princippet duer det ikke at få mennesker til at gøre noget, de inderst inde synes er forkert. Det er dog mere undtagelsen end reglen, at de må lave det om. Heldigvis, for de fleste konsulentfirmaer er ret grundige og ret dygtige til de her analyser.
ResultPartner så gerne, at en virksomheds strategiarbejde blev tænkt mere i baner af, hvordan arbejdet efterfølgende skal eksekveres.
– Det er vigtigt at involvere alle implicerede allerede i udviklingsfasen. Det tænkes der ikke nok på. Hvis man kommer med en helt færdig plan, så bliver mange mennesker lidt på tværs. Der er nemlig ikke altid tænkt på, hvordan den skal gennemføres i virkeligheden. Vi i ResultPartner har set det, når vi løber ind i mellemregningerne, efter at strategien er lagt. Det er situationer og processer, som man ikke har taget højde for i analyserne og strategiarbejdet. Ofte skyldes det noget så simpelt, at man ikke har tænkt på, hvor hurtigt verden forandrer sig. En strategi er lagt for længe siden, og når virksomheden kommer til eksekveringen, har tingene forandret sig så meget, at strategien ikke kan udføres.
© 2009-2015 ResultPartner. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any form or by any mean without permission in writing from ResultPartner.