Interview med Andrey Rutman, Produktionschef hos Unomedical i Minsk, Hviderusland.

Den anonyme produktionschef stod for den største resultatforbedring, man nogensinde havde oplevet på fabrikken i Minsk. Han udviklede sig til at blive en karismatisk leder med det nødvendige mod til at sætte ekstremt ambitiøse mål og nå dem. Han reducerede blandt andet spildmængderne fra 7,0 procent til 1,7 procent i løbet af et år.

– Jeg kommer til at tage Race®koncept med mig overalt resten af livet.

Andrey Rutman, produktionschef på Unomedical i Minsk, har udført et kvantespring i disciplinen mod og selvtillid. Ingen på fabrikken havde for år tilbage satset på, at netop den stilfærdige, til tider selvudslettende produktionschef kom til at stå for den største ændring, der fik Minsk-afdelingen på førstepladsen på listen over Unomedicals 13 fabrikker.

Minsk-fabrikken havde gennem flere år haft dårlige tal og resultater, og situationen syntes kun at pege i én retning – nedad. For en produktionschef er den udvikling negativ og må have givet ham anledning til ærgrelse og bekymring for fremtiden. Løsningerne lå ikke lige for, og Andrey Rutman ligner heller ikke en mand, der har banket i bordet og presset eller tvunget medarbejderne til at arbejde hårdere.

Produktionen blev sat i vejret, endda med en kraft, der forstærkede arbejds-effektiviteten med 102 procent i forhold til de standard-timer, man havde kendt før.

– Kvaliteten er den samme som før. Det kan slet ikke være anderledes i en branche, der fremstiller clinical care produkter, og hvor kvalitetsforringelse bliver straffet øjeblikkelig. Vi ændrede derimod arbejdsgangene gennemgribende. Sammen med ResultPartner var vi inde og røre ved hver eneste arbejdsproces. Og jeg selv måtte indstille mig på at komme ud af usynligheden. Alt blev endevendt og jeg måtte tage stilling til hvert eneste led i fremstillingsprocessen og konfrontere de enkelte medarbejdere, der stod for de og de dele af fremstillingen, siger Andrey Rutman.

Andrey Rutman er 47 år, gift og har en søn på 25 og en datter på 24. Hans kone er selvstændig ingeniør med eget lille firma. Han er født i det nuværende Rusland, dengang Sovjetunionen. Hans far var officer i den sovjetiske hær. Familien flyttede til Hviderusland, da Andrey Rutman var 15 år. Han læste til ingeniør i fem år i Leningrad, nu St. Petersborg.

Den stilfærdige, sympatiske og velklædte ingeniør indrømmer, at han ”ikke elsker store forandringer”.

– Sådan er der sikkert mange af os, der har det. Jeg var også skeptisk, da vi skulle have en konsulent udefra på opgaven med at rette op på vores resultater her på fabrikken i Minsk. Det gik jo ikke så godt på vores arbejdsplads, så vi skulle arbejde hårdt sideløbende med coachingen og indføringen i den nye tankegang. Det var meget ubelejligt. Jeg skulle arbejde, forberede, tænke og ændre mig selv på samme tid.

Produktionschefen havde før prøvet at forbedre produktion og resultater. Han synes ikke, at han har haft svært ved at sætte mål op for sig selv og følge dem, men det var en stor udfordring, at han nu også skulle involvere hele teamet, de 300 medarbejdere i produktionsafdelingen. De skulle med alle sammen og forstå, at de skulle gå efter et stort fælles mål.

Konfliktsky

– Vi har haft mange møder og sat mange mål op gennem tiderne, men vi har haft svært ved at holde fast. Nogle af planerne har været gode nok, men det hele har kun virket i en kort periode. Så er det hele faldet til jorden og vi har igen gjort, som vi plejer at gøre. Noget kunne tyde på, at vores mål ikke har været tydelige nok. Da Lars Møller tog fat i os, blev vi tvunget til at holde fast i målene. Jeg er sikker på, at det lykkedes så godt, fordi der ikke var nogen vej udenom. Vi kom til at forfølge målene og planerne uge for uge. Det var meget mere langsigtet end det, vi havde prøvet før.

Målene skulle stå lysende klart for alle medarbejderne, både dem ved samlebåndene, det tekniske personale og de tilsynsførende. De skulle også være synlige for de andre lederkolleger, og den del har især fået den generte Andrey Rutman til at vride sig.

– Det værste var at stå foran alle de andre ledere på det ugentlige Racemøde. Det var heller ikke altid rart at blive coachet, men efter et stykke tid virkede det godt og trygt med samtalerne. Det var trods alt bedre end at stå foran alle de andre og fortælle om ens resultater.

Andrey Rutman havde faktisk aldrig selv tvivlet på, at Unomedical i Minsk havde så meget i sig, at afdelingen kunne blive nummer et i hele koncernen. Men han havde aldrig turdet sige eller tænke det højt.

– Det er svært at indrømme, men i dag er jeg er overbevist om, at det er nødvendigt at følge udviklingen uge efter uge og fortælle om nye måder at gennemføre planen på og det, man har tænkt sig at gøre ved det, hvis resultaterne udebliver. Det kan være svært at erkende fejl, der skal rettes til, men det er også en udfordring at skulle stille sig op og sige: I min afdeling har vi en god plan og nogle gode resultater, og vi skal gøre det og det for at blive endnu bedre. Men jeg har lært det og gør det nu. Jeg er blevet meget stærkere af forløbet med Race®koncept.

Tidligere var produktionschefen den konfliktsky type.

– Jeg var bange for alle slags problemer, der måtte dukke op. Nu skulle jeg pludselig til at gå ned i mindste detalje, som involverede hver eneste medarbejder. Skulle der for eksempel produceres 1000, 1100 eller 1200 enheder pr. dag? Det var nødvendige spørgsmål, der skulle tages op.

Tættekammen

Fabrikken havde treholds-skift fra mandag til fredag og toholds-skift lørdag og søndag. Weekendarbejdet kunne ikke svare sig og blev droppet. Fabrikken sparede på strøm, kantinedrift og gratis bus til og fra arbejde, som er normalt i mange virksomheder i Hviderusland. Omlægningen betød større effektivitet de andre dage. 15 stillinger blev nedlagt. Alt i alt skete ændringerne uden effektivitetstab. Tværtimod blev omsætningen væsentligt forøget.

– Alt blev gennemgået minutiøst. Det var den absolut største fordel ved, at vi tog Race®koncept i anvendelse. Vores supervisors lavede beregninger på hvert eneste trin i produktionen, og så var det let at få øje på mulighederne for besparelser. Vi var alle sammen tvunget til at sætte spørgsmålstegn ved hvert eneste arbejdstrin. Hele proceslinjen blev gennemgået og alt overflødigt blev skåret væk. Vi har væsentligt færre håndteringer, end vi havde før. Vi fik også mindsket transporten mellem vores fabrik og fabrikken i Slovakiet af nogle bestemte komponenter.

Alle instruktioner til medarbejderne blev rettet til eller ændret, så de ramte med det nøjagtige budskab om de opgaver, der skulle udføres. Al dokumentation kom også under kritisk lup og blev ændret i udførelsen, hvis det var nødvendigt.

– Race®koncept har hjulpet os ledere til at få medarbejderne til at fungere bedre og til at opnå bedre resultater – vel at mærke på en måde, som også har gjort dem gladere og mere engagerede i deres arbejde. Nu er det blevet en image-sag for folk at gøre sig bedre og bedre. De venter spændt på tallene fra uge til uge. Det bliver jo lidt som en spændende konkurrence, i hvert fald mod os selv, fra uge til uge. Jeg tager tallene med på Racemøderne hver mandag og så kan alle de andre afdelinger se det hele. Og vi får selv lyst til at blive endnu bedre til næste uge. Sådan har vi ikke været vant til at konkurrere og måle os selv før. Vi har heller ikke været vant til – eller så gode til – at uddele ros. Det gør vi nu, for det er en del af konceptet. Og efter nogle gange får man også lyst til at give ros. Desuden har vi et særligt bonus-system. Det virker lige godt i et socialistisk som i et kapitalistisk system.

Fra start var alt ikke rosenrødt, husker Andrey Rutman.

– Selvfølgelig var der nogle problemer. Medarbejderne var med på, at der skulle laves om og at hele arbejdspladsens resultater skulle forbedres. Det var især i orden, når de andre skulle lave noget om. Mere farligt blev det, når det gjaldt dem selv. De var mest bange for, at ændringerne ville medføre fyringer. Nu er alle glade for processen, og vi klarede os da også med forholdsvis få nedlæggelser af arbejdspladser.

Personligt var mødet med Race®koncept også en gevinst i Andrey Rutmans liv.

– Jeg blev selv i stand til at sætte meget højere mål, end jeg havde gjort tidligere. Jeg er en forsigtig type og har nok været tilbøjelig til at have for lavt ambitionsniveau i forhold til det niveau, jeg i virkeligheden nemt kunne nå. Det er første gang i mit liv, at jeg har arbejdet så intenst med mine egne ambitioner og har kigget på det, jeg egentlig godt ville, hvis bare jeg lige tænkte mig om en ekstra gang.

Umuligt at glemme Race®koncept

Privat har produktionschefen også mærket forandringen.

– Min familie har også mærket ændringen, siger de. Det føles, som om øjnene er blevet åbnet for alt. Jeg er meget mere bevidst om at gøre noget, jeg længe har haft lyst til. Jeg er meget mere nysgerrig nu. Tidligere kunne jeg være tilfreds, hvis familien kom på tur ud på landet. Nu har jeg fået lyst til at tage på ferie i Europa og andre, fjernere lande. Mulighederne er jo større, end man altid har gået og forestillet sig.

Andrey Rutman har allerede anbefalet flere af sine venner og kolleger i andre virksomheder at gennemgå et forløb med Race®koncept.

– Det har været ekstremt brugbart for os. Vi kan aldrig glemme det, for folkene i ResultPartner bliver ved med at dukke op og holde os op på de mål, vi har sat os for at nå. De var her i så lang tid, at det var umuligt for os at parkere den nye viden et sted på en hylde. Det har vi i øvrigt tidligere gjort nogle gange og er kommet godt af sted med det, efter at der har været konsulenter på besøg. Vi arbejdede bare videre som før, fordi de nye kompetencer ikke nåede at få fat i os, siger Andrey Rutman.

Accountable

Lars Møller fra ResultPartner så straks, at Andrey Rutman var en person, der skulle ”slippes løs”.

– Han var meget bundet af den adfærd, han altid havde brugt på arbejdspladsen og formentlig overalt i sit liv. Andrey Rutman er en meget beskeden og underspillet mand. Det lykkedes os heldigvis at rykke ved de egenskaber og få ham til at fremtræde med selvtillid. For han havde jo rigtig meget at have den i. Der var masser af potentiale i ham. Hans enestående resultater på otte måneder taler for sig selv. Her er det virkelig lykkedes at få en person til at sætte mål op og udpege nogle aktiviteter, som han agter at overholde, siger Lars Møller.

– Produktionschefen på en fabrik er den person, der har det største ansvar. Andrey Rutman er den leder i Minsk, som har realiseret de bedste resultater og som er mest værdifuld for virksomheden. Effektiviteten er øget dramatisk – med omkring 20 procent. Og han har reduceret spildmængderne fra 7,0 procent til 1,7 procent på et år. Det er enestående. Her er tale om de mest markante og værdifulde resultater på fabrikken i Minsk, så han er uden tvivl den, der har gjort det allerbedst.

Udfordringen med Andrey Rutman fra dag ét var, at han ikke rigtig turde love hverken sig selv eller andre noget, for han manglede troen på, at det kunne lade sig gøre.

– Det første skridt blev derfor at få ham til at tro en lille smule på det. Det var et spørgsmål om at gå forsigtigt til værks og få ham til at beslutte sig for at opnå nogle små resultater ad gangen. Her havde vi i den grad med den meget personlige selvtillid at gøre. Udfordringen var at tage de små bidder. Vi lagde for eksempel ud med at gå ind i nogle andre temaer og tale med Andrey Rutman om de andre sammenhænge, hvor han havde haft succes.

– Han kunne ikke lide at tale om, hvad han var dygtig til. Og han er dygtig. Det er lykkedes ham at tage en uddannelse som ingeniør på et fint universitet i St. Petersborg. Men han gav ikke sig selv anerkendelse nok. Det var klart vores oplevelse, at han havde en tendens til at stille sig i skyggen af andre chefer, som havde mere karisma og styrke end ham selv.

– Han var så underspillet og anonym, at de mennesker, der skulle tro på ham, kom i tvivl. De begyndte selvfølgelig at tænke på, om han nu havde det i sig, der skulle til for at gennemføre de nødvendige forandringer ude i produktionen.

Forvandlingen kom langsomt hen ad vejen, men der er stadig udfordringer med Andrey Rutman, når der skal sættes nye kvartalsmål. Han har stadig en tendens til at være forsigtig. Til gengæld tør han godt melde sig ind i kampen, når han bliver udfordret til det.

– Andrey Rutman er ikke sådan en person, der går ind i tingene med ”fuld skrald”, men han er et mønstereksempel. Det at være accountable var netop et afgørende led i den strategi, som vi ville implementere i Minsk. Og Andrey Ruthman var i særdeleshed en person, der er til at regne med. Han var altid accountable, når det gjaldt om at gennemføre indsatserne og levere resultaterne, siger Lars Møller.

© 2009-2015 ResultPartner. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any form or by any mean without permission in writing from ResultPartner.