Interview med Yury Panov,  Logistikchef hos Unomedical i Minsk, Hviderusland.

Logistikchef havde gennem mange år fundet tryghed i systemet, men systemet fungerede ikke. Han påtog sig ikke ansvar, men regnede med, at systemet tog ansvar for ham. Mange års programmering skulle erstattes med nye måder at tænke på. En vanskelig proces. Ledere, som undviger at tage ansvar, er de sværeste ledere at eksekvere strategier sammen med.

En varm junidag i Hviderusland. Yury Panov er på vej på arbejde på fabrikken udenfor Minsk. Hans verden og baggrund ligger langt fra en vestlig forretningsmands liv. Lige den her morgen er nu ikke så forskellig fra en familiefars morgen i Minnesota eller Middelfart. Tvillingedrengene på 16 år kan ikke drives ud i det gode vejr, for de er optaget af computerspil for nedrullede gardiner. Og faderen er bare ”uforstående, gammel og umulig”.

– Jeg forstår det ikke. I den alder var jeg ude og klatre i træer – eller spille ishockey, hvis det var vinter, siger Yuri Panov.

Den 44-årige ingeniør lever op til forestillingen om en rigtig russisk mand. Høj, muskuløs, tætbygget og med en urokkelig, lidt skeptisk udstråling. Han er rundet af en sovjetisk samfundsorden og tankegang. Ifølge ham selv på godt og ondt.

Under overfladen er billedet af Yury Panov et helt andet. Den kølige ro og det faste stålgrå blik dækker over en indre forvirring, en blød tilgang til livet og en kamp for at give slip på sig selv. En tilstand tæt på et følelsesmæssigt kaos.

– Nu er situationen og mine tanker ved at falde mere på plads, siger han.

En arbejdsmæssig og personlig kolbøtte har ramt Yury Panov gennem det seneste halvandet år. Omvæltningen er sket i forbindelse med arbejdet som logistik-chef og stedfortrædende fabriksdirektør på Unomedical, der ejes og drives af en nordisk kapitalfond.

– Vi var ikke gode nok og blev præsenteret for Lars Møllers Race-koncept. Og i løbet af et år blev mit liv forandret.

Sådan lyder Yury Panovs korte version. Bag det indgribende konsulenttiltag på fabrikken i Minsk ligger mindreværdsfølelse, misundelse og konkurrencekamp med en af fabrikkens andre enheder, en ny slovakisk fabrik, som blev bygget i 2006.

– Vi havde selv fået bygget ny fabrik i Minsk i 1998 og var kede af, at Unomedical-fabrikken i Slovakiet løb med al opmærksomheden. Det var deres fabrik, der altid blev besøgt og ikke os i Hviderusland. Vi følte os lidt oversete og var på en måde fornærmede. Vi var utilfredse og klagede flere gange til ledelsen. Egentlig var der tale om en direkte konkurrence, et kapløb, med fabrikken i Slovakiet.

På et tidspunkt kom koncernens vicepræsident, Sanne Hentze, til Minsk og så skete der noget. Afdelingen fik en masse opmærksomhed.

– Vi fik at vide, at vi var gode til rutinearbejde, men at der bestemt også var potentiale til at rykke et trin højere op. Og så sendte hun bud efter ResultPartner og Race®koncept.

Spild af penge

Unomedical i Minsk blev udsat for en direkte konvertering i arbejdsadfærden.

– Vi skulle have indført Race®koncept, og det betød mange møder i starten. Rent ud sagt betragtede jeg det nye tiltag som spild af tid og penge. To danske fyre kom herover for at fortælle os, hvordan vi skulle lave forretning og hvordan vi skulle opføre os. Hele dage forsvandt, hvor vi ikke fik udført vores normale arbejde. Vi blev testet, følte vi. Det var en hård tid, som jeg havde svært ved at se meningen med.

Beslutningen kom fra ledelsen og kunne ikke afvises.

– Det var også den eneste grund til, at jeg deltog. Jeg kunne ikke lide konceptet, men firmaet havde betalt penge for det, så jeg gik med. Vicepræsidenten, Sanne Hentze, spurgte på et tidspunkt, om ikke jeg syntes, at det var en god ide. Mit svar var nej.

Yury Panov skiftede mening efter et halvt år.

– Pludselig gav det mening at blive coachet. Helt ærligt så kunne jeg ikke lide Lars Møller i starten, men han kunne noget. Han aflæste mit kropssprog fra den første dag. Det blev en følsom sag og det bryder sådan en som mig sig ikke om. Det er sikkert svært for de fleste. For mig var det grænseoverskridende, men jeg var kommet til et punkt, hvor jeg besluttede mig for at drage fordel af at blive coachet.

I Yury Panovs team, som tæller 20 medarbejdere, havde de været vant til at udsætte deadline, hvis andre planer kom på tværs af et projekt. Det var der mange gode grunde og mange forskellige undskyldninger for at gøre. Nu begyndte holdet at gå baglæns fra deadline.

– Afleveringstidspunktet blev udgangspunkt og så måtte vi rydde forhindringerne af vejen derfra. Det var vigtigst at overholde tidsfrister og på den måde blev vi tvunget til at gøre vejen til målet kortere og enklere. Undskyldninger og forklaringer var ligegyldige, for de kunne alligevel ikke bruges til noget, hvis tidsfristerne ikke blev overholdt.

– I mit tilfælde var det indlysende, at jeg skulle sætte nogle højere mål, og jeg blev også mere ambitiøs. Tidligere havde målene i vores team været for lavt sat. Det kostede ikke megen anstrengelse at nå dem – rent ud sagt. Selvfølgelig arbejder jeg på en måde hårdere nu, men det er på en god måde. Det er tilfredsstillende, når man kan få øje på hullerne, de tomme aktiviteter, og så få dem fyldt ud med noget, der giver resultater. Det gælder også dobbeltaktiviteterne. Dem var Lars Møller god til at få mig til at spotte og få udryddet.

Tab af magt

Uddelegering af opgaver og ansvar blev en af de banebrydende og meget svære øvelser for Yury Panov.

– Det er ikke så enkelt, som det lyder. I hvert fald begynder det ikke bare med en handling, men med at forstå ens kolleger bedre.

Yury Panov blev bedre til at tale sammen med de andre i afdelingen. Kommunikationen blev et omdrejningspunkt, for det var vigtigt for alle at forstå det, der var gang i. Logistikchefen måtte arbejde hårdt med sig selv, især for at bevare medarbejdernes respekt.

– Det var ikke let i starten, for selvfølgelig slog det mig gang på gang, at nu ville jeg miste magt. Det gjorde jeg jo også en overgang. Tidligere havde jeg bare givet ordrer. Og de blev fulgt. Nu skulle de selv til at tage ansvar, og jeg skulle mange gange sige: ”Det ved jeg ikke”. De troede jeg var skør. Det var også mærkeligt for medarbejderne. En overgang troede de, at jeg ikke kunne finde ud af at være leder længere.

Efter fire-fem måneder havde Yury Panovs afdeling vænnet sig til de nye tider og arbejdet var blevet meget mere effektivt.

– Jeg havde også genvundet deres respekt, som jeg havde været tæt på at miste. Nu føler jeg mig også godt tilpas med at lade andre tage ansvaret, men jeg indrømmer, at jeg var bange i starten. Jeg havde ingen anelse om, at det ville ende så godt. Faktisk troede jeg mest, at det her ville gå galt.

Sovjet-systemet

Yury Panov kæmpede med ResultPartners Race®koncept, med sig selv og ikke mindst med en system-tankegang, som ligger til grund for det meste af det, han har foretaget sig i sit liv.

– Den her meget personlige tilgang til folk i en arbejdssituation er afgørende forskellig fra Sovjet-systemet, som jeg er vokset op med. En chef giver ordrer, som bliver fulgt. Det er det system, jeg kendte til. Det er hverken godt for den enkelte eller for den sags skyld for vores land, har jeg nu indset. Folk kommer jo bare til at vente på, at en ordre bliver givet. Ind imellem ligger vigtige opgaver stille, fordi ingen har fået en ordre. En manglende befaling eller bare en halv ordre har altid været en god undskyldning for ikke at foretage sig noget.

Undskyldningerne hobede sig op i Yury Panovs team før Race-omvæltningen. De er stoppet, og nu bliver der søgt løsninger i stedet for undskyldninger.

– De nye tider betyder til gengæld også, at jeg ikke altid kan irettesætte folk som før. Det virker begge veje, når folk selv skal tage ansvar og ikke må komme med undskyldninger. Hverken undskyldninger eller skældud kan bruges til ret meget, når man er fokuseret på slutresultatet.

– Tidligere straffede man en medarbejder for et eller andet. Chefen havde ret og den anden var skyldig. Det var en dårlig facon. Ingen producerer effektivt under pres. Sådan er det heller ikke længere. Som leder har jeg ikke været trænet tilstrækkeligt i at få forklaret konsekvenserne for en medarbejder, hvis en opgave ikke blev udført på en bestemt måde og til en bestemt tid. Det er jeg nu. Jeg gør mig også meget umage med at sikre mig, at folk forstår, hvad jeg gerne vil have. Det var utænkeligt før.

– Det er et helt andet system, end jeg har kendt til før. Her gælder det individet.

Personlig forandring

Yury Panov holder lange pauser og tænker længe efter. Race®koncept har bogstaveligt talt endevendt hans liv og sætter hele tiden gang i både konkrete og filosofiske overvejelser.

– Mine egne personlige holdninger har også ændret sig i det her forløb. Jeg opfører mig anderledes i dag, både arbejdsmæssigt og privat. I starten var det måske lidt tillært, men nu vil jeg påstå, at jeg virkelig er blevet bedre til at interessere mig for andres liv. Tidligere var det utænkeligt, at jeg stod og lyttede og fulgte med i medarbejderes private snak – for eksempel om deres børn – og så også deltog i snakken. Det gør jeg i dag, og jeg får mere tilfredse folk. Jeg kan også godt finde ud af at give en kompliment. Jeg tror simpelthen, at jeg er blevet venligere at omgås. For nogle år siden ville jeg have grinet højt og kaldt det noget romantisk vås.

Det er tydeligt, at Yury Panov har været udfordret og har været nødt til konstant at trodse sit eget jeg i Race-processen. Han har forandret sig afgørende, også når han er sammen med familien og vennerne.

– Man får jo behagelig feedback, når man selv er venlig, lyder den tørre konstatering.

Logistikchefen på Unomedical skal ikke tænke et øjeblik efter, når han anbefaler metoden.

– Normalt forbinder jeg forandringstiltag med kurser, processer og teambuilding, og det er ikke noget for mig. Men Race®koncept kunne jeg bruge og jeg ønsker for andre, at de også får glæde af det. Her på fabrikken har vi før haft teambuilding og coach-øvelser. Det bliver bare ikke til så meget, når hele øvelsen er overstået på tre dage. Underviserne er fløjet hjem, og efter kort tid har vi også glemt, hvad det gik ud på. Race-folkene følger hele tiden op på det, de gør. Det er et længere forløb og de er med hele vejen, om det så tager et års tid som her. Når de på den måde følger op og tager ansvar, er det også lettere for os at følge op og tage ansvar. Vi er faktisk nødt til det.

Modet

Enkelte medarbejdere er stadig lidt tilbageholdende overfor de nye tider på fabrikken.

– Selvfølgelig er der stadig nogle, der venter på en ordre fra mig, men det er ikke mange. De kommer også med. Det er jeg sikker på. Den her proces kræver mere mod, end man tør tænke på, når den går i gang. Det ved jeg selv. Modet har for mig været noget af det vigtigste i konceptet. Jeg skulle jo bryde med alle mine tidligere opfattelser af det at drive forretning. I det gamle Sovjet-system var det heller ikke god praksis at afskedige folk, hvis det var det, der skulle til. Det har vi nu ikke haft meget brug for i den her fase, men man skal være indstillet på at kunne gøre det.

Verdensmarkedet har ifølge Yury Panov gjort det umuligt at vende tilbage til gamle tider.

– For nogle årtier siden producerede vi de samme ting og dem måtte forbrugerne så bare aftage. Medarbejderne skulle bare holde en produktion kørende, så dengang var det i orden at vente på en ordre og så få den udført. I dag er verdensmarkedet helt anderledes og ansatte overalt skal kunne tænke selvstændigt og tage ansvar selv.

– Savner du de gamle dage?

Meget lang pause….

– Vi havde Sovjetunionen med mange gode ting. For eksempel var vi mere eftertænksomme og læste mange bøger. Sådan er det ikke længere, men for mange af os var det en nemmere og mere velordnet tid. Nu er den tid væk og det er nødvendigt at handle helt anderledes. For mig er det ovre. Jeg er blevet vænnet af med bureaukrati. Det mærkede jeg, da amerikanerne kom ind i firmaet efter danskerne. Da tænkte jeg: ”åh nej, her har jeg været før”. Men det gå nu fint nok. Jeg har jo lært at håndtere mange udfordringer de seneste år. Jeg tror aldrig, at jeg kommer til at arbejde i en statsejet virksomhed igen.

– Hvad med fremtiden, Yury Panov?

– Nogle gange synes jeg, at landet er blevet for lille til mig. Jeg føler mig parat til noget andet. Og Unomedical ConvaTec er nok ikke mit sidste skridt i arbejdslivet.

Frygt for fiasko

For ResultPartner udgjorde Yury Panov fra start en klassisk repræsentant for systemtænkning. Hans måde at lede på gennem mange år havde udelukkende virket gennem autoritets-faconen.

– De fleste russere er på godt og ondt autoritetstro. Man går til venstre, hvis det bliver sagt. Hvis ideer, opgaver eller bare tanker er for farlige, lader man dem ligge. Yury var en stor opgave. Han skulle overbevises om, at den kontante, machomåde at lede på, skulle opgives. Det holdt hårdt, men han indså selv forholdsvis hurtigt, at han var nødt til at bløde op i sin ledelsesstil for at få noget ud af medarbejderne. Det indlysende tema her var moderne, vestlige ledelsesprincipper holdt op mod kommunistisk træg tankegang, siger Lars Møller.

Den russiske ingeniør skulle især have skruet op for de personlige ambitioner, ligesom han måtte arbejde hårdt med evnen til at kunne og ville samarbejde. Mange års systemtænkning var de forhindringer, han stødte på i Eksekveringsmodellens ydre ring.

– Når man skal eksekvere en strategi, så er det vigtigt at få skabt en motivation, som får mobiliseret den kraft, der skal til. Og ambitionen er et vigtigt led for at skabe den her motivation. Det skal desuden være en stor ambition, fordi vi alle sammen godt kan lide at lykkes med noget, der er stort. Hos Unomedical mærkede vi meget hurtigt, at lysten til at udtrykke en stor ambition var ganske beskeden. Frygten for ikke at lykkes og for konsekvenserne for fiasko viste sig at være den bærende årsag for den adfærd. Det mod, som mangler, har været et af de afgørende områder, som vi har arbejdet med i den her proces. I dag ser vi, at man i langt højere grad tør udtrykke en ambition og tør påtage sig ansvaret for at gøre noget ved det.

44 års programmering i sovjetisk tænkning

Yury Panov var i udgangspunktet en person, der er født og opvokset i en kultur, hvor han ikke lover mere, end han er sikker på at kunne levere, for han tør ikke løbe risikoen for at fejle.

– Her måtte vi arbejde konkret med at spørge ham: ”Hvad er det værste, der kan ske?”. Helt grundlæggende havde han svært ved at beskæftige sig med det spørgsmål. Han ville i starten helst flygte fra spørgsmålet, og det er en typisk reaktion, når man ikke har noget mod. Manøvren med Yury Panov gik ud på at skabe lysten til at sætte bommen højere, fordi det er sjovt at lykkes med de store ambitioner. Man skal få personen til at mærke, at der ikke er så meget interessant ved at lykkes med noget, der er småt. De fleste af os hopper og danser først, når vi lykkes med noget, hvor vi i udgangspunktet har tænkt: ”Det her kan simpelt hen ikke lade sig gøre”.

– Motivationen for at lave forandringer er næsten altid baseret på, at vi tidligere er lykkedes med noget, som vi har syntes, var meget svært. Vi skal helst blive afhængige af at lykkes med noget, der er svært – i stedet for at lade os nøjes med at lykkes med noget, der er middelmådigt. Kunder spørger ofte, hvorfor det er så vigtigt at få sat ambitionen højt? Egentlig kan jeg være ligeglad, for jeg er jo ikke den, der skal tage stilling til virksomhedens ambition og mål. Men det er vigtigt for processen, at ambitionerne er høje. Ellers kan jeg ikke få lederne til at engagere sig i det. Det er vores erfaring, at ledere vil vinde de store slag og ikke de små slag.

– Hvis man som konsulent tror, at man på tre måneder kan lave grundlæggende om på 44 års programmering i sovjetisk tænkning og ledelse, så tager man fejl. Selvom Yury Panov og flere af de andre ledere på virksomheden i Minsk intellektuelt kunne forstå, at en mere nutidig ledelsesstil ville støtte dem i deres resultatudvikling, gled de ofte tilbage til deres vanlige facon, når autopiloten tog over i ledelsesrollen. Det var derfor vigtigt at arbejde individuelt med Yury Panov og de andre ledere på de områder, hvor vanetænkning og eksisterende tænkning blev udfordret og ændret. Og det var vigtigt at se dem agere sammen i ledelsesgruppen og sammen med deres medarbejdere, så man kunne diskutere konkrete episoder i deres ledelsesadfærd.

– Når man skal lave om på mennesker i sådan en proces her, så skal man ikke undervurdere mennesker fundamentalt. Det kræver både langt og effektivt arbejde. Hvis man undervurderer det og ikke tager sig den tid, den slags arbejde tager, så bliver strategieksekveringen ikke gennemført. En person som Yury Panov er så kritisk en person at have med i hele processen, at det ikke bliver til noget, hvis han melder pas og sætter sig tilbage med armene over kors.

© 2009-2015 ResultPartner. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any form or by any mean without permission in writing from ResultPartner.