Interview med Nadja Fiodorova, Projektleder hos Unomedical i Minsk, Hviderusland.

Projektlederen lærte at sælge sin ide og sit projekt til andre chefer i koncernen – vel at mærke chefer uden udsigt til at få del i hendes succes. En velkendt, men meget vanskelig disciplin i de fleste organisationer. Hun gennemførte succesfuldt et vigtigt og strategisk projekt for fabrikken i Minsk. Processen var hård, fordi projektlederen var nødt til at konfrontere sig selv og sine egne egenskaber.

– Du manipulerer.

Nadja Fiodorova fik den direkte besked under første samtale med Lars Møller fra ResultPartner. Det var et prædikat, som skulle tygges grundigt igennem. I dag kan hun godt fortælle om det – med et lille smil.

– Måske er jeg manipulerende, men jeg lægger ikke mærke til det. Det er sikkert min natur at være sådan. Jeg har for eksempel en vane med at stille spørgsmål på en måde, så jeg kun får det svar, som jeg selv ønsker. Det kan jeg godt se, så det var ok, at han gjorde opmærksom på det. Jeg blev ikke fornærmet, for beskeden var ikke en kritik, snarere en objektiv konstatering. Sådan opfattede jeg det.

Åbenhed og indrømmelser af egne fejl ligger ellers ikke til den lille, feminine russer. Nadja Fiodorova er projektleder på Unomedical i Minsk og måtte have hjælp udefra til at få gennemført en af fabrikkens store satsninger i nyere tid.

Nadja Fiodorova fik ansvaret for implementeringen af et produkt indenfor hospitalsudstyr, som var nyt på fabrikken i Minsk. Og hun fik ansvaret for, at det skulle blive en succes. Det blev en hård vej med mange sammenbidte stunder undervejs. Mange timers coaching af ResultPartner, erfaringer fra fortidens egenskaber som skøjteprinsesse og en god intelligens blev Nadja Fiodorovas midler til at gennemføre Minsk-fabrikkens nye produktion.

Nadja Fiodorova er 33 år, single uden børn og bor sammen med sine forældre i Minsk. Hun er forlovet og regner med at flytte fra Hviderusland på et tidspunkt. Den lille, lyshårede kvinde er født i det gamle Sovjetunionen og her var hun også professionel skøjtedanser, indtil hun var 17 år. I dag rejser hun rundt og er dommer i skøjtekonkurrencer.

– Disciplinen fra skøjteverdenen har selvfølgelig præget hele mit liv, både på arbejde og privat. Jeg er forfærdelig bange for ikke at slå til og for at miste kontrol.

Frygten for at tabe magt var en af de første tanker, der faldt Nadja Fiodorova, da hun blev konfronteret med Race®koncept og skulle åbne sig og øve sig i at ændre adfærd.

– Min første reaktion var bestemt ikke positiv. Interviewene gik fint nok, men i starten var jeg ikke helt klar over, hvad de forlangte af mig. Jeg kunne ikke lide situationen, for jeg troede, at de ville kontrollere mig. Det var ubehageligt for sådan en som mig.

Coachingen ændrede Nadja Fiodorova og især hendes forhold til de 8 – 10 medarbejdere i hendes projektgruppe.

– Tidligere havde jeg altid haft holdningen:” Hvis der er et problem, så er det mit problem”. Folk kom til mig og forklarede deres problemer, og så tog jeg mig af det. Det var ikke indbygget, at de også kom med løsningerne. De skal stadig kunne komme til mig, men nu skal de ikke længere forvente færdige løsninger. Jeg har lært at få modet til at spørge dem, hvad de forventer af mig.

– I begyndelsen virkede det nærmest uhøfligt på mig, at jeg skulle sige direkte til medarbejderen med et problem: ”Det er ikke mit problem. Jeg kan støtte dig, men jeg vil for eksempel ikke indkalde til et møde for at få det her problem løst. Det må du selv gøre”. Men det virker. Folk bliver mere selvstændige og tænker sig om, når de selv får ansvaret. Og jeg har selvfølgelig også skullet tænke mig om, når jeg stod over for de forskellige medarbejdere. Jeg er perfektionist og har tidligere gjort det hele selv. Nu er jeg blevet tvunget til at få øje på folks forskelligheder og behandle dem derefter, for de skal jo selv handle meget mere og tage ansvar nu.

En befrielse

Nadja Fiodorova måtte også lære at blotte sin faglighed. De dumme spørgsmål blev en nødvendighed.

– Jeg har altid været god til at gemme mig. Jeg hader at stille naive spørgsmål og vise mine svagheder frem. Hvem ønsker at fremstå som fjolset i ledergruppen? Men Racemøderne har fået mig ud af busken.

Nadja Fiodorova har taget en sproguddannelse på universitetet i Minsk og begyndte på Unomedical som direktionssekretær. Hun kom hurtigt til at arbejde i logistikafdelingen, og efter nogle år blev hun projektleder.

– Det var en meget teknisk baseret stilling. Jeg gjorde modstand og fortalte dem omhyggeligt, at mine forudsætninger ikke var tekniske. De første tre måneder var også hårde. Jeg synes altid, at jeg har lidt under, at jeg ikke havde en ingeniør-uddannelse. Jeg følte, at folk var imod mig, og det kom også til magtkampe ind imellem. Race®koncept har lært mig at håndtere den situation. Jeg lærte at se bort fra, at jeg ikke er tekniker. Jeg skulle kunne lede ordentligt og skabe nogle gode resultater. Det tekniske måtte ikke blive et problem, som jeg skammede mig over. Det skulle jeg bare lære at uddelegere og ikke tro, at jeg selv skulle finde ud af hver eneste tekniske detalje i vores projekt.

Synligheden og de åbne møder endte med at blive en befrielse for Nadja Fiodorova. For nu fik alle de andre i ledergruppen og på hele fabrikken at vide, at hendes projekt med det nye produkt var tidens vigtigste satsområde for fabrikken. Gennem hende selv og hendes ugentlige rapporteringer fik de også så meget at vide om projektet, at de var nødt til at give hende respekt, som hun selv udtrykker det.

– I starten frøs jeg næsten til ved tanken om de andre lederkollegers indvendinger, når jeg nu ikke er teknisk uddannet. Jeg måtte bryde med mig selv og komme over frygten og vise dem, at jeg kunne klare opgaven, fordi jeg er en dygtig koordinator og dygtig til at uddelegere mange af de tekniske detaljer. Uden Racemøderne tror jeg ikke, at det kunne blive en succes, for så ville vi ikke vide, hvad vi hver især gik og foretog os i firmaet. Og vi ville ikke kende hinandens udfordringer. Ved at kende hinandens udfordringer kan vi både støtte hinanden og komme til at respektere hinandens arbejde.

De røde advarselsprikker

På det netop overståede Racemøde har flere af Nadja Fiodorovas projekter fået ”red spots”, som indikerer, at her er særlig opmærksomhed påkrævet frem til næste Racemøde.

– Så skulle jeg måske være nervøs, men jeg er glad for, at flere af mine områder er blevet udpeget.  Så ved mine lederkolleger, at her er det i hele firmaets interesse, at vi er på vagt. Det giver mere forståelse og støtte fra deres side. I gamle dage ville jeg have været meget ensom og meget bange for at dumme mig på områder med røde advarselstegn. Nu sidder jeg og alle de andre og tænker på, hvordan de kritiske punkter kommer til at påvirke vores mål – for endemålet er jo fælles. Den erkendelse gør det heller ikke så tungt at påtage sig et ansvar.

– Vi prøver ikke at skubbe ansvaret over på andres skuldre længere. Det er en lettelse, at vi alle har fået det ind i hovedet. Så kan vi også stille dumme og naive spørgsmål til hinanden. Ellers kommer vi jo ikke videre i det store fælles projekt, som går ud på, at hele fabrikken skal lykkes. Lukkethed fanger os alligevel i den sidste ende. Alle de løse ender, man ikke magtede at håndtere eller ikke havde modet til at spørge om, fanger os på et eller andet tidspunkt. Det ved vi alle sammen – på hver vores måde.

– Nu blev vi alle sammen proaktive og gjorde tingene tydelige for hinanden. Og vi arbejdede med ikke at gøre tingene så følelsesladede og personlige, som vi før havde haft for vane at gøre. Tre ting betød mest for mig i forløbet med Race®koncept:

• Vi begyndte at lytte til hinanden.
• i vidste alle sammen, hvor vi ville hen.
• Vi er ét team

Nadja Fiodorova synes stadig, at forløbet var og er hårdt.

– Ind imellem synes jeg næsten, at det blev til magtkampe mellem coachen og mig selv. Heldigvis har vi også kunnet grine af det bagefter. Jeg tror, at jeg har følt mig truet på respekten omkring min intelligens. Generelt har jeg ikke syntes, at det var særligt sjovt at blive coachet.

Blev mere positiv

Nadja Fiodorova mærker også, at hun stadig har en udfordring i at få alle medarbejdere med på de nye tider.

– Det er ikke alle sammen, der har forstået, at de også skal forandre sig og selv tage ansvar. Hele processen er hård og kræver også meget af omgangsformen. Jeg synes nu altid, at jeg har sagt tak til dem og husket at uddele ros, men måske gør jeg det mere nu. Den her ændring i vores måde at arbejde på kan i hvert fald ikke lade sig gøre med straf og striks leder-adfærd. Man kan ganske vist presse nogle tiltag igennem, men så skal det være med et usynligt pres. Andre gange skal man selvfølgelig være lige på og hård. Det må man have modet til. Balancegangen stiller store krav til lederne, og det kræver, at man hele tiden har i baghovedet, at følelser og arbejde skal adskilles rigtigt.

I sit personlige liv har Nadja Fiodorova også taget flere elementer fra Racemøderne med sig.

– Mødet med Race vil altid være en udfordring for mig. Jeg har jo følt, at jeg var ved at miste magt i et vist omfang. Det har ikke været rart, selvom jeg også er kommet nogenlunde igennem det. Men der er kommet andre gode forhold ind i mit liv, mens jeg har arbejdet med de frustrationer. For eksempel har konceptet hjulpet mig til at få øje på de positive sider af livet omkring mig. Det er nok et spørgsmål om mere mod og om at lade være med at være så bange for, at man nok bliver ramt af de og de besværligheder. Den evne kan bestemt bruges til meget godt, siger Nadja Fiodorova.

Tyndhudet og kontrollerende

Den personlige coaching vejede tungt omkring Nadja Fiodorova, da ResultPartner kom ind i billedet.

– Nadja var på forhånd begrænset af et stort behov for kontrol, og hun havde svært ved at give indrømmelser. Hun følte sig også presset af store krav til sig selv – formentlig noget hun har taget med sig fra sin tid som skøjteprinsesse, hvor der selvfølgelig har været store forventninger fra hende selv og omgivelserne. Det vigtigste omkring Nadja var at få hende til at mobilisere mere mod til både at vise styrke og svagheder, siger Lars Møller.

– Jeg synes, at hun har en meget grundlæggende selvtillid, som hun har bygget op fra skøjteverdenen, men hun havde også et stort behov for at få udviklet sit mod og for at få anerkendelse hele tiden. Her er tale om en person, som er meget sensitiv overfor kritik. Det skal ske meget blødt, hvis hun skal komme frem til en erkendelse af, at noget ikke er, som det skal være. Derfor er man nødt til i sin coaching at være varsom. Hvis erkendelsen kommer for hårdt, så er en lidt tyndhudet type som Nadja Fiodorova ikke robust nok til at få nogle kraftige og direkte feedbacks.

Tilbagemeldingerne fra ResultPartner skulle pakkes elegant ind.

– Det er en vigtig manøvre, at man accepterer den psykologi. Nadja Fiodorova er et menneske, der har kæmpet en hård kamp for at lykkes som skøjteprinsesse. Sådan nogle mennesker forsøger altid at undgå nederlag, for dem har de haft nok af. Det er et udtalt karakteristisk træk ved Nadja Fiodorova, at hun er så ambitiøs, at hun ofte kommer til at stille helt urimelige krav til sig selv. Lederrollen var ekstra svær for hende, for hun syntes, at hun skulle bære det fulde ansvar, hvis hendes medarbejdere og ledere ikke gjorde, som de skulle.

Til forskel fra de andre på fabrikken er Nadja Fiodorova meget internationalt anlagt. Hun har både som skøjteprinsesse og skøjtedommer været i mange lande og krydser adskillige tidszoner flere gange om året.

– Hun kan derfor ikke coaches ud fra samme tankesæt, som gælder omkring nogle af de andre russere. Også her er det vigtigt at tage udgangspunkt i det enkelte individ og coache ud fra det. Her gælder virkelig sætningen om, at ”One size does not fit all”, siger Lars Møller.

Del øretæverne med andre

Nadja Fiodorova delte roser ud til alle, hvis noget gik godt i et projekt. Det er typisk for mange mennesker, men meget karakteristisk for hende. Hvis det gik galt, bebrejdede hun altid sig selv.

– Man skal være en meget robust satan, hvis man selv altid bærer det fulde ansvar, når det går skidt og deler kollektiv ros ud, når det går godt. Så det siger sig selv, at processen har været hård for hende, siger Lars Møller.

Nadja Fiodorova fik lært, at hun ikke altid selv skulle tage øretæverne. Et af instrumenterne var at stille hende spørgsmålet: ”Hvem er egentlig ansvarlig, når det går godt?”. På den måde fandt hun så ud af også at tage de gode stik hjem

– Nogle gange fik hun sat sine mål så langt ude i fremtiden, at hun havde svært ved at se, hvor målene bevægede sig hen. Så måtte hun have ”elefanten” splittet op i mindre stykker. Et eksempel: målet kan virke fjernt, hvis man skal ud og løbe sig en lang tur på en lang, lige landevej. Inde i byen kan man få små succeser ved hvert hjørne. Det kender alle løbere til. Hvis man har et stort mål, skal man få det splittet op i nogle mindre stykker. Endemålet kan sagtens være stort og ambitiøst med mindre succeser undervejs.

– Den tænkning ses typisk hos yngre ledere, mens mere erfarne ledere bruger intuitionen til at mærke efter, om man er på rette vej. En yngre kvinde som for eksempel Nadja Fiodorova har måske oftere brug for at se, om man manøvrerer den rigtige vej. Hun havde i hvert fald brug for mere evaluering undervejs.

Rollen blandt de andre ledere på virksomheden i Minsk var en anden udfordring for Nadja Fiodorova. Hun var leder for et meget kompliceret og strategisk vigtigt projekt for virksomheden i Minsk. Derfor var det afgørende omkring hendes person, at hun evnede at sælge sine ideer og skabe motivation i den globale projektgruppe. Grundlæggende var opgaven sværere for hende end en normal lederopgave, fordi de mennesker, hun skulle have hevet ud af dagligdagen, ikke havde nogen interesse i at hjælpe hende.

– Hendes projekt var et stykke arbejde, som fabrikken i Minsk skulle få glæde af. De folk, hun skulle overbevise og have hjælp af, sad i Danmark, England, Slovakiet og USA. Det var svært at få de mennesker til at finde ressourcer til at hjælpe hende, fordi de stort set ikke fik noget ud af det selv. De skulle af med noget uden at få noget tilbage. Det er en ekstrem svær situation. Traditionelt er den slags projekter svære. Og hun havde en opgave, hvor interessenterne i projektet var svære at motivere, fordi de ikke var en del af Minsk organisationen, siger Lars Møller.

ResultPartner arbejdede meget med Nadja Fiodorova, så hun blev i stand til at sælge og motivere, så hun kunne få optimalt ud af projektgruppens deltagere.

– Nadja Fiodorova mente ikke, at hun behøvede at gøre mere, når hun én gang havde sagt og fortalt, at der skulle gøres det og det. Det var hendes store problem. Vi måtte få hende til at forstå, at hun var nødt til at sælge sin ide til de her mennesker, som ikke var ansat i Minsk, men som skulle hjælpe hende. Ellers fik hun ingen fremdrift i projektet. Det lykkedes Nadja Fiodorova at gennemføre projektet til tiden og til den øverste ledelses tilfredshed. Det var en stor bedrift, og projektet har store fremtidsperspektiver for virksomheden i Minsk.

Nadja Fiodorova hører måske til i kategorien Primadonnaledelse.

– Der er ikke forsket til ende i begrebet med primadonnaerne på arbejdsmarkedet. Derfor har vi heller ingen fast definition eller skabelon at arbejde ud fra. Vi ved, at primadonnaerne er dygtige, særegne og at de kender deres værd. Den slags mennesker udvikler en arrogance, som man er nødt til at respektere. For mange ledere kan de være mere end irriterende at skulle lede. Men vi er nødt til at se i øjnene, at de vil behandles specielt, for de er dygtige, siger Lars Møller.

© 2009-2015 ResultPartner. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any form or by any mean without permission in writing from ResultPartner.