Mangel på Eksekveringskompetence blandt interne LEAN- og performance-konsulenter koster større virksomheder tabte forbedringsgevinster og forsinker strategieksekveringen.

Når vi arbejder sammen med større virksomheder og koncerner med datterselskaber i andre lande, møder vi ofte virksomhedens egne interne konsulenter. Medarbejdere med stort engagement i at forbedre virksomhedens processer og resultater sammen med den øvrige organisation. Om end de til tider kæmper hårdt, er det ikke altid, de lykkes i det omfang, de fortjener – så spørgsmålet er, hvordan vi kan hjælpe dem med det?

De interne konsulenter, vi møder, er typisk rigtig stærke på analyse (’Root-Cause-Analysis’, ’5 x Why’, A3 Tool Box etc.), men svage på Faciliterings- og eksekveringskompetence. Konsulenterne har tit en teknisk baggrund og er, måske netop af den grund, meget ’loyale’ over for brugen af LEAN og forbedrings-værktøjerne. Kollegerne oplever dem derfor ofte som decideret rigide, når det kommer til, hvordan værktøjerne skal anvendes. Hvor organisationen ofte er mere fokuseret på at skabe fremdrift og levere et resultat, er det vores observation, at nogle konsulenter er mere optaget af, at værktøjet er udfyldt rigtigt, end at bringe processen fremad. Fra tid til anden bruger konsulenterne fagtermer fra LEAN-verdenen (Kanban, ishikawa, Kaizen), som virker decideret distancerende på de involverede.

LEAN-tavler og ’War Rooms’ er de interne konsulenters ”hjemmebane”, og er i dette notat synonym med dér, hvor forbedringsprocesserne foregår. Vi oplever ofte, at dynamikken ved LEAN-tavlerne forsvinder over tid, og lysten til at deltage ved tavlemøderne reduceres. En væsentlig årsag til den vigende dynamik kan være, at de samme problemer tages op gang på gang, uden at blive løst eller ikke leder til bedre resultater. En indikator på, at dynamikken ved tavlerne er for nedadgående, er, når de samme ”gule Post It’s” har hængt længe, når afvigelser ikke fjernes fra tavlen, eller når deadlines bare rettes, fordi de udskydes. Konsulentens fokus på at finde årsager og analysere samt mængden af forklaringer og bebrejdelser, dræner energien og burde erstattes af et mere inkluderende, løsningsorienteret og eksekverende sprog og fremgangsmåde.

De interne konsulenter er, og vil fortsat være, et vigtigt aktiv for den løbende forbedring af virksomhedens processer og for understøttelse af strategieksekveringen, men det er vores opfattelse, at vi vil kunne hjælpe dem betydeligt, ved at forbedre deres ’Change’-, kommunikations- og eksekveringskompetence, så de i endnu større udstrækning opleves relevante og inkluderende, når de assisterer organisationen med at lave bedre resultater. Vi kalder det ’Det eksekverende lederskab’. Det eksekverende lederskab indeholder metoder til at forbedre kommunikation, øge dynamikken og energien i samarbejde og i særdeleshed evnen til at engagere og motivere andre til handling - eksekvering. En bedre eksekveringskompetence vil i meget større udstrækning, sætte dem i stand til at gøre møder, dialoger og involvering mere relevant, motiverende, dynamisk og eksekverende og dermed øges resultatskabelsen.