Interview med Irina Molochko, Kvalitetschef hos Unomedical i Minsk i Hviderusland.

Bureaukrati og ufleksible arbejdsgange blev erstattet af mere smidigt samarbejde, hvor kvalitetsafdelingens resultater pludselig fik strategisk betydning. Kvalitetschefen havde gjort sig selv til omdrejningspunkt for alle forandringer, og selvfølgelig var hun konstant stresset. Hun var det eneste tandhjul, men det lykkedes hende at få de andre til også at køre, så de blev flere, der trak på samme hammel. På den måde fandt hun ud af, at det var meget lettere, og resultaterne blev bedre, når hun gjorde mere brug af medarbejderne. Kvalitetschefen havde lært at slippe kontrollen og bruge organisationens kompetencer.

– Mit liv ændrede sig totalt efter Race®koncept – både mit arbejdsliv og mit privatliv.

Irina Molochko, 44 år, ingeniør med speciale i softwareudvikling og borger i Minsk i Hviderusland, måtte tage livtag med sig selv og gøre op med alle gamle vaner, traditioner og rutiner, da hendes arbejdsplads, Unomedical, valgte at hente hjælp udefra for at få fabrikken til at præstere bedre.

– Den største glæde ved at få indført Race®koncept var, at folk virkelig kunne ændre sig og at det gav meget synlige resultater for firmaet. Vi var nederst på listen over koncernens 13 enheder og i løbet af et år har vi nu flere gange ligget nummer et i de regelmæssige resultatmålinger. Det er virkelig noget, der giver arbejds- og kamplyst. Og så har det været en sejr for hele arbejdspladsen her, siger Irina Molochko.

Fabrikken kom til at præstere så godt, at den var med i rækken af mønster-virksomheder, som Hvideruslands præsident, Alexander Lukashenko besøgte i april 2011.

– Vi var meget stolte, da præsident Lukashenko valgte at besøge netop Unomedical her i Minsk. Han blev vist rundt på hele fabrikken og fik at vide, at vi ved målrettet indsats var rykket fra en 13. plads til en førsteplads i hele koncernen.

Irina Molochko har ansvaret for kvalitetsstyringen og dokumentationen på UnomedicaL, som fremstiller produkter indenfor området clinical care. Det er ikke usædvanligt med kvindelige ingeniører i Rusland, men Irina Molochkos karriereforløb er lidt usædvanligt. Hun er chef og har 19 folk under sig i sit team. Det har ifølge hende selv kostet jern-disciplin og stræben efter altid at få de højeste karakterer lige fra skoletiden.

– Jeg har haft en karriere, som er mere typisk for en mand i det her samfund, så jeg har brugt mange kræfter på at bevise, at jeg er klog nok og at jeg virkelig kan mit kram. Jeg må tilstå, at jeg er perfektionist og næsten umulig at rokke og få til at give slip, siger hun under interviewet, som finder sted i et mødelokale for enden af det åbne kontorlandskab med administrationspersonalet.

Bevidst og for koncentrationens skyld har hun fået anvist pladsen med ryggen til kollegerne bag glasvæggen. Den 44-årige kvalitetschef vil gerne holde øje med alt og tager i starten sig selv i at dreje hovedet en anelse mod de arbejdende kolleger. Hun er utilpas med straks at fortælle om omvæltningerne i forretningslivet og varmer sig selv op med en lidt mere ufarlig beretning om opvæksten og familielivet.

Irina Molochko, en høj, slank kvinde med levende, intelligente og søgende øjne, er født, opvokset og har gået i skole i det gamle Sovjetunionen. Hun er single, og som mange andre russere med den civilstand deler hun bopæl med forældregenerationen. Hun og moderen på 75 deler en lejlighed i Minsk. Fritidsinteresserne er læsning og klassisk musik. Hun er selv udøvende og spiller klaver. Niecerne er hun meget sammen med.

Siden 1999 har Irina Molochko arbejdet på Unomedical. Her har hun haft forskellige chefer og ejere, først danske og senere amerikanske.

– De søgte en kvalitetsmedarbejder, og i løbet af to uger havde jeg jobbet som kvalitets-auditør. Siden 2006 har jeg været leder. Jeg blev virkelig overrasket, da de forfremmede mig. Det havde slet ikke været i mine tanker, at de ville give mig det ansvar.

Forfremmelsen betød, at Irina Molochko også kom til at rejse en del, blandt andet til England, Australien, Slovakiet, Malaysia og Danmark.

Rejserne, et par forudgående kurser, en god portion nysgerrighed og lidt kendskab til Søren Kirkegaard var Irina Molochkos forudsætninger før mødet med danskeren, Lars Møller fra ResultPartner.

– Det måtte da række et stykke af vejen, tænkte jeg, men fra begyndelsen var mødet med Race®koncept anderledes end alt andet, jeg havde været med til. Jeg troede, at der skulle justeres lidt på forretningsplanerne på fabrikken i Minsk, men det endte med, at jeg kom til at revurdere mig selv og mit arbejdsliv. Faktisk så meget, at det også tog på mine følelser. Processen med at vænne sig til det nye overraskede mig simpelthen – især i starten af forløbet med forandringerne. Jeg er ellers ikke en, der viser følelser.

I forvejen var medarbejderne på fabrikken i Minsk under pres af de nye amerikanske ejere.

– Lovgivningen omkring FDA, Food and Drug Administration, er meget striks. Der tillades ingen fejl, og det stiller store krav til kvalitetsstyringen og dokumentationen. Med det danske ejerskab var kravene såmænd de samme, men arbejdsformen med danskerne var mere afslappet. Amerikanerne forventer for eksempel, at vi sidder klar med et svar, hvis de sender en mail om aftenen. Forventningerne og kravene var store efter ejerskiftet i 2008, og samtidig blev vi presset af koncernens konkurrerende afdelinger rundt omkring i verden.

Jeg blev professionel

– Vi gjorde det ikke godt nok her på fabrikken i Minsk, men vi arbejdede ihærdigt. Da en konsulent udefra blev sat på opgaven med at forbedre os, var mit allerførste spørgsmål til Lars Møller: ”Vil du da have os til at arbejde dobbelt så meget?”.

Kvalitetschefen i Minsk syntes, at hun i forvejen arbejdede hårdt. Det kunne måske gå an at blive bedt om at løbe endnu stærkere, men hun kunne hverken bære eller overskue at skulle give noget af arbejdet til andre – i hvert fald ikke i starten.

– Lars Møller gjorde det klart, at jeg ikke skulle arbejde dobbelt så meget. Han ville have mig til at ændre mine daglige rutiner og planer. Det kom jeg virkelig også til at gøre. Jeg blev i den grad hjulpet til at sætte mål op for næsten alt, som jeg foretager mig. Jeg indså pludselig, at jeg er en professionel person. Det lyder mærkeligt, men det havde jeg faktisk været i tvivl om. Den erkendelse virkede så godt for mig, at jeg kom til at bruge den nye indsigt og metode både på arbejdet og i privatlivet. Måske har jeg trængt til det hele tiden og måske er det derfor, bearbejdningen tog så hårdt på mig i starten af forløbet.

Irina Molochko havde i begyndelsen svært ved at forstå, at hun ikke altid behøvede at overbevise de andre ledere i gruppen helt forfra med lange udredninger. På de ugentlige Racemøder, som ResultPartner arrangerede, lærte hun at rapportere kontant og konkret, hvad der var sket i hendes afdeling i den forløbne periode og hvilke justeringer, hun havde tænkt sig at foretage. Irina Molchko kom til at betragte sig selv som en professionel person med vægtige og vigtige argumenter. Og hun fik lært at give ansvar til medarbejderne i kvalitets-afdelingen. Før havde hun bare været en skrap sovjet-moster, som uddelte ordrer og så i øvrigt havde hele ansvaret selv.

– Ansvaret var helt og holdent mit. Jeg bestræbte mig på altid at gøre alt selv. Det passer også fint til en perfektionist. Medarbejderne gjorde bare, som jeg sagde. Det gjaldt kun om at forklare dem vejen og fordelene ved at følge den vej. Så blev ordrerne fulgt. Det var meget svært at forlade den model, for den var jo nem og tryg. Nu skulle jeg til at tillade mig selv at begå fejl. Sådan vil det være, når man pludselig uddelegerer arbejdet og aldrig har prøvet det før. Jeg havde været vant til, at jeg altid blev spurgt til råds og at mit ord altid var det sidste.

ResultPartner fik indskærpet, at der skulle tages mere ansvar for processen og endemålet. Og det indebar naturligvis en vis fejlprocent – en situation, som alle skulle lære at forholde sig til.

Medarbejderne var også skeptiske eller ligefrem skræmte ved udsigten til, at de nu selv skulle have ansvaret og risikere at lave fejl.

– De havde nok erfaring med at begå fejl, men de havde overhovedet ingen erfaring med at have ansvaret for fejl og var selvfølgelig bange for konsekvenserne. En overgang var det simpelthen et spørgsmål om at acceptere, at det ikke altid er det vigtigste at have en perfekt kvalitet. Jeg måtte lave fejl, hvis jeg ville blive bedre. Og jeg måtte tillade de andre i afdelingen at komme til at lave fejl. Ellers ville jeg aldrig få mere tid og flere ressourcer til mig selv, så jeg kunne blive bedre på andre områder. Det ville ganske enkelt have sat min karriere i stå, hvis jeg ikke havde flyttet mig på det område, siger Irina Molochko.

Processen var hård. Fejl er normalt forbundet med panderynker og det, der er værre, hos topledelsen i Irina Molochkos systemverden. Som perfektionist havde hun hele livet været afhængig af påskønnelse og velvillige nik fra lærere, chefer og familien.

Kunden som chef

Medarbejderne i kvalitetsafdelingen på Unomedical i Minsk fik hver især selv ansvaret for kontakten til kunderne indenfor deres område.

– Det var jeg selvfølgelig nervøs for i starten, men det var også en lettelse, da medarbejderne indså, at det i bund og grund ikke var mig, deres chef, men kunden, som betød restriktioner og irettesættelser i deres arbejde. Tidligere måtte jeg forklare kunden, hvad der var gået galt, hvis en medarbejder havde lavet en fejl. I dag må de selv sidde og forklare en kunde, hvorfor et bestemt stykke hospitalsudstyr ikke virker efter hensigten.

– Det er også deres ansvar sammen med kunden at pejle sig frem til, om kunden måske selv kan gøre noget for at få udstyret til at virke. Det kunne for eksempel være, at kunden, hospitalspersonalet, bruger noget forket vand og så virker udstyret ikke. Men det skyldes jo ikke, at fabrikken har fejlet i fremstillingen. På den måde er langt de fleste i min afdeling blevet meget mere interesseret i deres arbejde og i at få nogle gode resultater. Og de er selvfølgelig også gladere for at gå på arbejde og viser mere entusiasme, når de selv har indflydelse.

Medarbejderne i kvalitetsafdelingen har lært meget af at få direkte feedback fra kunden. De voksede hurtigt med opgaven efter den første nervøsitet, og fejlene blev hurtigt reduceret.
 
– Naturligvis er der folk, som aldrig kommer til at forstå, at de selv må tage ansvar. Især nogle af de ældre medarbejdere kommer stadig til mig og spørger om det meste. De er sværere at motivere, og nogle af dem har hele livet kun kendt til at modtage ordrer fra andre. Lars Møller har lært mig at blive ved med at indrette deres job, så de bliver tvunget til at udføre tingene på egen hånd og til at tage ansvar. Jeg må hele tiden forsøge at gøre min indflydelse gældende, hele tiden forsøge at gøre det klart, at arbejdssituationen bliver bedst for os alle sammen, hvis alle interesserer sig for produktet og endemålet.

Ulemper og fordele

For Irina Molochko er der flest plusser i at give slip på ansvaret. Minusser har været til at overse, og nogle af dem er slet og ret uundgåelige.

– Det siger sig selv, at folk er sværere at kontrollere end i ”gamle dage”. Det kræver en lidt større indsats på dokumentationsdelen, når vi skal have fastlagt, hvor det gik galt, hvis der har været en fejl. Gentagne fejl skal undgås. Det kræver, at jeg er omhyggelig med at få forklaret konsekvenserne af alle fejl. Jeg skal også være opmærksom på situationen, når folk gerne vil have friheden, men vil være fri for friheden, når det går galt. Den balancegang går lettere, når eventuelle fejl og ansvarsplacering på forhånd bliver identificeret tydeligt.

For Irina Molochko var det en øjenåbner, at Race®koncept vitterligt kunne få hendes medarbejdere og ledere til at ændre sig. Indsatsen medførte omgående resultater for virksomheden – resultater som har holdt ved. Men også på det personlige plan blev der rokket ved den stædige, russiske ingeniør.

– Personligt har jeg fået mere selvtillid, end jeg troede, jeg kunne rumme i den person, jeg er. Det har været et hårdt forløb. Jeg har været træt, frustreret og længtes efter ferie, men det har været alt for spændende at deltage i den ”omvendelse” til at give op. Jeg er meget gladere i mit job nu. Selvfølgelig kan jeg stadig ønske at have mere kontrol ind imellem, men efter en måneds business-rejse kom jeg hjem og fandt ud af, at ingen var døde og at de faktisk godt kunne klare sig selv.

Det var i særdeleshed positivt for Irina Molochko, at hun ikke fik ødelagt forholdet til medarbejderne i afdelingen i processen med at uddelegere arbejdet og ansvaret.

– En leder var bedre beskyttet i det gamle system, hvor vi arbejdede ud fra tankegangen, at medarbejderne er ens og skal behandles ens. Det var meget nemmere at styre og kontrollere. ResultPartner har lært os at behandle folk forskelligt. Og vi mennesker er jo forskellige, uanset i øvrigt hvilket system vi er født ind i. Nogle kan klare at blive presset. Andre skal der tages meget mere hensyn til. Den del af konceptet har jeg gjort meget ud af at agere efter. Jeg fik også lært at interessere mig mere for medarbejdernes liv og deres fritidsinteresser. Et bedre kendskab til dem, gør det lettere at hjælpe dem til at få mere mod og lyst til at gøre noget af egen kraft.

Over tærsklen

Ugentlige Racemøder med konkret rapport om egen indsats var for Irina Molochko en vanskelig og til tider smertefuld tærskel, der skulle overskrides.

– Nu var det jo ikke længere det vigtigste bare at udføre et job, et projekt. Nu skulle vi også følge op på det hele – hver gang og omkring alle projekter. Selve beretningen om det, vi havde udført i ugens løb, tog ikke lang tid. Til gengæld skulle vi lidt mere uddybende forklare, hvad vi havde tænkt os at gøre for at korrigere eller forbedre vores indsats. Det var grænseoverskridende, syntes jeg. I begyndelsen virkede det som en anklage. Faktisk blev jeg vred og følte mig overdænget med nye forventninger, mens jeg sideløbende skulle klare alle de sædvanlige opgaver. Vi blev som ledere eksponeret. Det var en ubehagelig overgangsfase, som bare måtte overstås.

– Det er klart, at man bliver usikker, når man får al den opmærksomhed og står der alene og fortæller om ens egen indsats og det, man har tænkt sig at gøre ved den. Vi havde jo haft en tendens til at skyde skylden på hinanden og hele tiden lede efter undskyldninger i vores gamle arbejdsform. Nu måtte vi ikke komme med undskyldninger længere. Vi skulle kun anvise løsninger.

Efter nogen tid vænnede ledergruppen sig til den nye arbejdsform og samarbejdsform og kom tættere på hinanden.

– Det var afgørende, at hjælpen kom udefra. Ellers havde vi ikke kunnet tro på, at der ikke blev taget særinteresser. Det skulle være en person, der kunne se hele vores situation lidt fra oven. Det kunne Lars Møller. De her Racemøder lærte os at forstå hinandens opgaver og udfordringer, og så blev vi bedre til at samarbejde og til at støtte hinanden. Vi fandt i hvert fald ud af, at vi ikke ville overleve og få gode resultater på fabrikken i Minsk, hvis vi bare kæmpede mod hinanden indbyrdes i ledergruppen.

Angsten for at blive overflødig i det intense udviklingsarbejde har strejfet Irina Molochko.

– Det er klart, at man kommer til at tænke tanken, når nu medarbejderne viser sig at blive så gode til at klare opgaver og ansvar selv. Men jeg har nu været mere optaget af at tænke: ”Hvad så?”. Jeg har ikke været en særlig modig person tidligere, men nu tør jeg godt tænke højt, at jeg ikke kan nøjes med at være kvalitetschef resten af mit arbejdsliv. Den her proces har sat mange tanker i gang hos mig. Jeg er overbevist om, at jeg finder på noget nyt, en ny stilling, et nyt arbejdsfelt og måske i et helt nyt land. Det ville jeg aldrig have troet om mig selv før. Jeg har virkelig fået lyst til at sætte nogle højere mål, ikke bare på arbejdspladsen, men også i mit privatliv og for min egen personlige karriere.

Perfektionist

Irina Molochko har været meget bundet af sin rolle som repræsentant for et system, der går ud på at give ordrer og behandle medarbejderne efter et bestemt mønster.

– Irinas største udfordring var at give slip på sig selv og sin perfektionisme. Hun skulle i den grad have hjælp til at få mere mod og selvtillid. Alle forudsætningerne var der. Egenskaberne var fantastiske. Hun er meget ambitiøs, intelligent og dygtig til jobbet, men hun var ved at brænde sammen, fordi hun troede, at hun var den eneste, der kunne løse alle opgaver, siger Lars Møller fra ResultPartner.

– Det faktum, at hun synes, at hun selv er bedst til alt, har gjort det enormt svært at lære hende at delegere.

ResultPartner måtte omkring Irina Molochko have fat i elementerne fra den nederste del i eksekveringsmodellen. De skulle have udviklet hendes samarbejdsevner, og der skulle struktureres planer i afdelingen med henblik på at få hendes ledere og medarbejdere til at påtage sig et større ansvar. Der var brug for klare mål og klare planer. Irina Molochko var med årene blevet omdrejningspunkt omkring alt, fordi hun aldrig havde involveret sin organisation i at sætte mål og lave planer for den enkelte. Det er en meget typisk situation, som er eviggyldig i alle lande og kulturer. At delegere forudsætter grundlæggende to væsentlige forhold hos dem, man delegerer til: De skal have mål og planer, og de skal have den nødvendige kompetence. Hun havde masser af kompetente ledere og folk i sin afdeling, men de blev ikke involveret i at opsætte mål og planer.

– Det var jo sjovt at konstatere, at hun altid råbte på flere ressourcer. Situationen var, at hun havde dem lige ved hånden, men hun udnyttede dem ikke. Perfektionister som Irina Molochko har mest tillid til sig selv. Vores opgave var at få hende til at forstå, at hun rent faktisk havde kompetencerne omkring sig. Der skal mod til at turde delegere. Det mod skulle vi give hende.

Irina Molochko skulle i hovedtræk lære tre ting. Hun skulle få mod og tillid til medarbejderne. Hun skulle få sig et nøje overblik over, hvordan man får lavet konkrete mål og planer for afdelingen. Og så skulle hun sammen med ledelsen få udviklet sine samarbejdsevner.

– Hun er sine lederkolleger overlegen, intelligent og tænker enormt hurtigt. Desuden er hun god til at formulere sig, også på engelsk. Kompetencerne var mildt sagt solide, men i virkeligheden var hun selv blevet dårligere, fordi hun havde bundet så mange kræfter i at kontrollere andre og hele tiden være den, der var in charge, Lars Møller.

© 2009-2015 ResultPartner. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any form or by any mean without permission in writing from ResultPartner.