Interview med Peter Pribl, Administrerende direktør hos Weco Travel Tjekkiet.

Markedsvilkårene var svære. Weco Travel havde både mistet omsætning og markedsandel. Alligevel lykkedes det at løfte salget med 29 procent på et år. En enerådig direktør udviklede sig til at blive en involverende leder.

– Manden kendte ikke noget til rejsebranchen. Hvordan skulle jeg kunne tage ham og hans koncept alvorligt?

Peter Pribl, administrerende direktør i Weco Travel i Tjekkiet, trak sig nærmest ind i sig selv, da han blev præsenteret for ResultPartners Race®koncept. Sådan formulerer han det selv.

Rejsedirektøren er 40 år, gift og har fire børn. Han har været i rejsebranchen i en årrække, blandt andet i det tjekkiske luftfartsselskab, Czech Airlines. Han og familien har boet og arbejdet i Skandinavien i en periode på fem år. Han følte sig alsidigt orienteret, godt rustet og i stand til at håndtere kriser og dårlige tider på arbejdspladsen. Alligevel havde budgetter, tal og arbejdsglæden skrantet gennem nogen tid på rejsekontoret i Prag. Og man sendte en konsulent fra hovedkontoret i København.

– Jeg var mildt sagt skeptisk på forhånd. Jeg er en stolt person. Det kan man ligeså godt indrømme, hvis man er chef. Ingen går efter chefposter, hvis de ikke er stolte og ærekære. Så ja, nederlag er den første indskydelse, der rammer en, når en konsulent udefra og tilmed en fra et andet land kommer farende ind på kontoret, siger Peter Pribl.

Forhistorien er ikke meget anderledes, end den kunne have været på de fleste rejsebureauer for forretningsrejser de senere år. Konkurrencen på rejser er benhård. Nettogevinsterne er ustabile og små eller tæt på nul for hver solgt rejseprodukt.

– Vores resultater var ikke helt hen i vejret isoleret set, men sammenholdt med en finanskrise var det ved at gå galt. Vi kunne ikke ramme de høje mål. Vi var simpelthen for langsomme og behøvede mere speed for at få fat i nogle nye forretninger og forretningsområder. Det var nødvendigt, at vi blev stærkere.

Først og fremmest manglede rejsefolkene på Weco Travels Prag-kontor at blive bedre til at eksekvere.

– Motivationen var heldigvis nogenlunde, så på den front var der noget at arbejde med. Min egen udfordring handlede om at få sat nogle tydelige personlige mål op. Og samtidig skulle jeg hjælpe med at motivere og få sat mål op for de andre nærmeste ledere og medarbejdere i virksomheden. Opskriften lød enkel nok. Vi udarbejdede mål og budgetter, som hver leder og medarbejder kom til at føle ansvar for. Men det var selvfølgelig ikke så let, som det lyder.

– Fra begyndelsen var vi bange, for vi havde haft meget dårlige erfaringer med konsulenter. Vi havde i hvert fald oplevet dem som nogle mennesker, der pludselig dukkede op og udstedte nogle retninger og handlingsplaner. Derefter så vi ikke meget til dem igen.

Den forskellige tilgang til hver enkelt medarbejder tiltalte især Peter Pribl.

– Den menneskelige natur er selvfølgelig forskellig fra person til person. Det burde være indlysende. Nu blev der for en gangs skyld også taget højde for det. Lars Møller fra ResultPartner coachede os ud fra den tankegang. Samtalerne handlede ikke overordnet om, hvordan vi skulle gøre. Coachingen handlede om, at den enkelte skulle ændre på adfærden og agere på en måde, som passede ham eller hende bedst. Det var vores egne synspunkter og vores egne udgangspunkter, der betød noget. Bare tingene blev gjort, som vi selv havde været med til at aftale. Det betød naturligvis også, at man ikke bare skulle vente på ordre, men selv tage ansvar.

For Peter Pribl selv faldt de nye tankegange ikke så svært, men i starten var der vanskeligheder med at overbevise de andre i virksomheden.

– Det kunne jeg sådan set godt forstå. Jeg har jo boet i Skandinavien i fem år og havde prøvet en mere åben, selvbestemmende stil. I Tjekkiet lyder det mere i retning af: ”Jeg er chefen. Gør sådan og sådan”. Og så var der som regel ikke videre diskussion om det tema. Den form kan da være mere tryg og finder såmænd også sted uden for Tjekkiet, men der sker ikke så meget for den enkeltes udvikling og dermed firmaets udvikling på den måde. Og resultatet udebliver ofte.

– Jeg prøvede at indføre den mere åbne facon, og her var det godt, at jeg fik hjælp af Lars Møller fra ResultPartner. Jeg er ikke sikker på, at jeg alene kunne have fået medarbejderne derhen, hvor de selv sætter større mål op og selv tager ansvar for de mål. Det er lettere sagt end gjort, og netop her var Race®koncept et super redskab.

Salgsfremgang på 29 procent

Medarbejderne på Weco Travel i Prag skulle overbevises kraftigt om det rigtige i at opsætte egne mål.

– Faktisk var de imod alt nyt, før Lars Møller kom herned og forklarede om Race®koncept og det gavnlige i at indføre det i den daglige rutine. Folkene på niveauet lige under mig ændrede sig rigtig meget. De gjorde det især på området med at indse, at alle mennesker er forskellige. Og derfor fik de også lært at behandle deres folk forskelligt, når forandringer skal gennemføres.

– Vigtigt for os alle sammen var, at vi lærte at lytte og have dialog. Måske har vi ikke været helt gode til det før Race®koncept, for på alle niveauer har vi været bange for at miste magt. Men vi mistede jo ikke magt ved at uddelegere ansvaret. Du beholder stadigvæk respekten som leder. Det var egentlig en overraskelse for os.

Processen medførte på et tidspunkt lidt tumult, omrokeringer og enkelte afskedigelser.

– Men det foregik ordentligt. To medarbejdere magtede simpelthen ikke at følge deres egne opsatte mål, og det var de heller ikke selv i tvivl om. For de tilbageblivende mærker man tydeligt, at alle helst vil have deres egne mål at arbejde efter. Sådan er situationen i dag. Det allerbedste ved Race®koncept er, at handlingsplaner, altså de planlagte aktiviteter, hænger så nøje sammen med en opfølgning hver uge. På den måde kan man ikke glemme den nye arbejdsmetode. Man bliver nødt til korrigere, hvis ens indsats ikke har været effektfuld i den forløbne uge. Og vi holder fast og gør det, troligt uge efter uge. Vi holder hinanden op på, om vi nu også får gjort det, vi skal.

Resultaterne var til at tage og føle på, og de kom på forholdsvis kort og overskuelig tid. Salgseffektiviteten steg eklatant og et af indsatsområderne, som handlede om at få nye kunder, udviklede sig markant.

– Tallene blev enkeltvis hurtigt synligt bedre. Overordnet kan jeg fastslå, at de estimerede salgstal for eksempel har forbedret sig med 29 procent fra 2010 til 2011.

Professionel adskillelse af arbejdsliv og privatliv

Peter Pribl fornemmede fra den første dag, at ResultPartner ville gå dybt.

– Der var mange ubekvemme elementer i det her, tænkte jeg med det samme. I starten var det direkte ubehageligt at skulle se på sin egen adfærd. Vi blev jo alle sammen tvunget til at kigge indad. Det var mærkeligt. Det ville det være for alle mennesker, tror jeg, for normalt kigger vi jo på personen ved siden af os selv. Det tænkte jeg ikke så meget over før mit møde med Race®koncept, men sådan er det. Det er en meget psykologisk – men sund psykologisk – metode. Når man kigger indad, bliver næste skridt nemlig, at man forbereder sig på at kunne indrømme fejl. Og næste skridt bliver så, at man kan indrømme fejl, uden at verden går under af den grund. Det er en meget vigtig del af konceptet. Og ubehagelig del, så længe tilvænningsfasen står på.

Peter Pribl havde ind imellem samtaler med medarbejdere, som måtte have afklaring på sig selv eller forandringssituationen.

– Lars Møller er professionel. Han kommer faktisk helt ind i hjernen på folk, og det kan godt føles provokerende. Det vigtige for mig var, at han adskiller den arbejdsmæssige og den personlige del hos dem, han coacher. Og det gør han. Her er ikke noget med, at der bliver hevet private ting og følelser frem. Det er for mig afgørende for, om man vil gå med til at ændre sig på arbejdspladsen med henblik på ens arbejdsgange, ansvar og mål.

– Jeg vil virkelig anbefale andre med problemer som vores at tage et koncept til sig, hvor man så stramt opsætter mål, tager ansvar og korrigerer undervejs. Og den første skepsis omkring det med fagkendskabet lægger man hurtigt fra sig. Det er jo en klassisk problemstilling, at man nærer mistro til konsulenter på grund af deres manglende kendskab til ens fagområde. Men det er ikke det, der tæller. Det vigtige er, om de kan ændre ens tankegang og ansvarsfølelse overfor projektet og at resultaterne nås. Det kunne ResultPartner for vores vedkommende.

– Det var for eksempel meget svært for mig at lægge min stolthed og æresfølelse fra mig, men jeg fik da blandt meget andet lært at lytte og blive bedre til at føre en dialog med folk. Og så fik vi forbedret resultaterne. Det var jo hele meningen og udgangspunktet for at hyre konsulenthjælp. I dag erkender jeg blankt, at det var nødvendigt med hjælp udefra, siger Peter Pribl.

Brancheerfaring fastlåser

Lars Møller fra ResultPartner mærkede fra start modstand fra den tjekkiske direktørs side.

– Den var sandsynligvis begrundet i, at jeg var udsendt fra hovedkontoret. Jeg fandt dog hurtigt ud af, at en del af modstanden var begrundet i direktørens ærekærhed og stolthed, som i virkeligheden medførte, at han ikke var særlig forandringsvillig. Hans modvilje blev yderligere cementeret af, at han opdagede, at jeg var uden brancheerfaring. Men jeg skal helst ikke have brancheerfaring, for to mennesker med samme brancheerfaring ender hurtigt i en faglig diskussion om, hvem der har ret. Den vil jeg ikke have, for det handler om at hjælpe direktøren ved at tilføre nogle ting, som han ikke havde i udgangspunktet. Den faglige diskussion skal jeg have med andre konsulenter, hvis jeg skal have sådan en, siger Lars Møller.

– Selvfølgelig er det vigtigt, at man forstår forretningsmodellen, men grundlæggende kan man sige, at en af os er overflødig i den her proces, hvis jeg havde den samme viden som modparten har. For her drejer det sig jo om at bryde med den fastlåste holdning, der ligger i, at man kender sin industri så godt, at man også kender alle forklaringerne. Når man får forstand på noget, får man en masse muligheder, men man kommer også til at hænge sig fast i, hvad der kan lade sig gøre og ikke kan lade sig gøre. Så får man brug for en ”udenbys” konsulent til at fortælle, hvad der kan lade sig gøre. Jeg underkender ikke erfaring eller brancheforståelse. Men nogle gange kan erfaring være billetten til toget, der er kørt. Det er også her i udviklingsarbejdet, at irritationer kan opstå. Landechefen i Tjekkiet blev som så mange andre direktører provokeret af, at jeg udfordrede hans syn. Han vidste, hvad der var forkert og rigtigt, og jeg stillede alle de spørgsmål, der rykkede ved hans verdensbillede. Hans mangeårige erfaring havde til overflod skabt holdningen: ”Sådan er det i den her industri”.

Salg og resultater kom i top

I alt 20 medarbejdere, heraf 10 i ledelsesgruppen, var involveret i ResultPartners forandringsarbejde i WecoTravels afdeling i Prag. Med færre ressourcer i salgsafdelingen lykkedes det at øge salget.

– Konklusionen kan være, at de simpelthen ikke var flittige nok i udgangspunktet – eller måske ikke har arbejdet tilstrækkeligt hensigtsmæssigt med hensyn til både kvalitet og kvantitet, siger Lars Møller.

– Hvor hurtigt stod det klart?

– Jeg laver ikke en analyse over, hvor det er ravruskende galt. Jeg kiggede på, at de sidste år havde omsat for så og så mange millioner, konstaterede at den omsætning ikke var stor nok og besluttede sammen med ledelsesgruppen, hvor stor den skulle være næste år. Da vi havde besluttet omsætningens størrelse, brød vi den ned i relevante mål i de enkelte segmenter og afdelinger og satte delmål op. Og så lavede vi en konkret plan for, hvordan den øgede omsætning skulle skaffes.

ResultPartner løftede ambitionen fra et aktuelt salg på 286 millioner tjekkiske kroner til 376 millioner tjekkiske kroner. Løftet på 32 procent skete ved simpelthen at skaffe flere nye kunder og ved at sælge bredere hos eksisterende kunder.

– Vi hjalp desuden virksomheden i Prag med at etablere en online salgskanal, som først fik indflydelse på fremtidige resultater og ikke tæller med i fremgangen på de 32 procent.

Udover at øge omsætningen, besluttede man også at fordoble markedsandelen på forretningsrejsesegmentet. Weco Travel fik en meget større del af kagen på det tjekkiske rejsemarked, end de havde haft før forandringsarbejdet gik i gang.

– De etablerede en meget systematisk pipeline styring og så standardiserede de deres salgsmetoder. Der havde for eksempel været en tendens til, at de brugte masser af tid på at lave power point præsentationer til hver enkelt kunde. Det er selvfølgelig godt med skræddersyede løsninger, men value adding fik de ikke nok ud af. De skræddersyede løsninger tog for meget tid i forhold til de gevinster, der var ved at besøge flere kunder. Lederne og medarbejderne på stedet fandt selv frem til, at de sad for meget på kontoret og nørdede med de skræddersyede kunde-præsentationer og at flere standardløsninger ville være mere effektive. De kom selv til at se, at det var nødvendigt, og det var et af tiltagene, som gjorde en stor forskel.

ResultPartner fik også tilpasset organisationen, sådan at nogle var mere udesælgende og nogle mere indesælgende. Nogle skulle mere ud på landevejene. Omvendt var nogle af dem bedst til at tale med folk i en telefon, og de kom ind på kontoret.

– Der skete en reorganisering, så arbejdet matchede folks psykologi og kompetencer bedre. Jeg havde jo talt med de her mennesker hver især i salgsafdelingen og lavet personprofil på dem. De blev nu udfordret kraftigt på, om de i virkeligheden brugte deres talent rigtigt. Det førte til en diskussion og reorganisering af salgsafdelingen. Ofte er hele arbejdet og arbejdsgangen ikke strikket rigtigt sammen i en organisation.

Direktøren som eneste omdrejningspunkt giver dårlige resultater

Erfaringerne med at løse konsulentopgaver i de gamle østlande peger altid i retning af, et det er direktøren, der ved bedst.

– Direktørerne er blevet gjort til det centrale omdrejningspunkt. Det er ikke bare dem selv og deres eget væsen, der gør det. Kulturen har også gjort dem til omdrejningspunkt. Det vanskeliggør konsulentens arbejde, fordi entreen i virksomheden går gennem direktøren. Jeg skulle først overbevise direktøren i Weco Travel i Prag, før jeg kunne overbevise hans ledere. Han skærmede bogstaveligt talt af ned gennem hele organisationen. Han vidste jo bedst, og senere hen ville det komme til at stå voldsomt i vejen, fordi han skulle involveres i alting.

– Den udfordring ser vi altid i østlande. Når det gik så forholdsvis let, som det gjorde i Weco Travel i Prag, skyldes det, at direktøren kunne genkende den her involverende metode fra de fire – fem år, hvor han var bosiddende i DK. Han begyndte trods alt på et tidspunkt at vågne op og sige: ”Måske skal vi ikke tage det her for givet. Vi har øvet os så længe på argumenterne, at det er gået hen og blevet sandheden”.

Direktøren havde for længst gjort sig selv til omdrejningspunkt, og dermed blev han en begrænsende faktor. I forløbet med ResultPartners arbejde med ham fandt han ud af, at alle medarbejdere i virkeligheden præsterede på et lavere niveau, end potentialet var til. For han var jo den, der vidste bedst. Han var den dygtige direktør, der skulle ind over alting. Så organisationen stod reelt og ventede på ham.

– Det var en stor åbenbaring for ham at konstatere, at organisationen pludselig bevægede sig fremad, og at de kunne gøre det, uden at han skulle være omdrejningspunkt for alt. Dirigenten skal jo ikke spille alle instrumenter, men han skal sørge for, at hvert enkelt individ spiller deres instrument rigtigt. Det kan lyde banalt, men det er vigtigt specifikt at forstå, når man arbejder i de gamle østlande. Man kommer ikke til at lykkes, hvis man rent delegerings- og ledelsesmæssigt tager det udgangspunkt, der kendes herhjemmefra, for det udgangspunkt er ikke til stede. Konsulenten er nødt til at tage udgangspunkt i virkeligheden og ikke tro på ”one size fits all”-tænkningen.

Den tjekkiske direktør fandt selv ud af, at motivationen var meget større til at gøre noget ved arbejdet og resultaterne, hvis medarbejderne og lederne selv fik lov til at komme frem til en erkendelse. Han lærte, at det var klogere at lade medarbejderne selv lave alle mellemregninger og nå frem til konklusionen – i stedet for at han skulle nå konklusionen.

– Motivationen hos medarbejderne og lederne blev meget større på den måde, men topledere i de gamle østlande har endnu sværere ved at se på folks forskelligheder end topledere de fleste andre steder i verden. Direktøren i Prag sagde selv til mig på et tidspunkt: ”Når man har været vant til ikke at have nogen som helst indflydelse på noget, så skal man for alt i verden bestemme alt, når man selv bliver magthaver”. Den holdning er udtryk for et udviklingsstadie, men også for en bestemt kultur. Og det er vigtigt at gøre sig helt klart, hvis man skal løse eksekveringsopgaver i østlandene.

– Direktøren fandt ud af, at han skal lede, og at der er forskel på at lede og bestemme. Bagefter havde han det rigtig godt med det. Han er en af dem, der har forstået mest i dybden. Hele organisationen kommer til at køre hurtigere, når han leder i stedet for at bruge sin tid på at bestemme.

– Man kan grundlæggende sige, at salgsstrategien jo ikke blev gennemført, fordi man sad og talte om det, men fordi organisationen blev involveret i at finde løsninger og i at gennemføre den. Flyt genereringen af ideer ud til medarbejdere og ledere. Fortæl ikke hvordan det skal gøres, men lad dem selv finde ud af hvordan det skal gøres. Det er derude, eksekveringen skal foregå.

Den sværeste og vigtigste forandring er ofte i toppen af organisationen.

– Den største skepsis findes her og den største hindring i starten var jo også direktøren. Han vedgår også, at han på en eller anden måde var en hindring.

– Hvor svært er det generelt at få lederen til at indrømme de svagheder?

– Jeg er måske overrasket over, at han selv gør sin ærekærhed og stolthed til et tema. Det er ikke tit, at en topleder erkender, at det er ham, der står i vejen. Det interessante er, at han ikke gjorde det fra begyndelsen. Han erkender det først bagefter. Jeg skulle bare kæmpe og slås hver eneste gang, jeg var i Tjekkiet. Hans eksempel er strålende. Jeg ville ønske, at andre direktører kan se, at de står i vejen, når de gør sig selv til omdrejningspunkt i hele organisationen. Forhåbentlig kan den tjekkiske direktør hjælpe andre med at se indad og blive bevidst om, at de ofte står i vejen for udviklingen på en hel arbejdsplads, siger Lars Møller.

© 2009-2015 ResultPartner. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any form or by any mean without permission in writing from ResultPartner.