Interview med Niels Frost, Fabriksdirektør hos Unomedical i Michalovce, Slovakiet.

Ingeniørplanerne var mange, men de led under, at der var bygget rigeligt med luft ind. En ny måde at anskue planerne på medførte en langt hurtigere gennemførelse af fabrikkens projekter. Desuden kom planerne fra ”venstre hjernehalvdel”. Det betød, at der ikke var taget højde for processen med at motivere organisationen. Planerne blev nu suppleret med mere humanisme, som skabte den nødvendige motivation og lyst til at eksekvere.

– Du har tre måneder til at vise gode resultater. Ellers er det ud igen.

Omtrent sådan lød beskeden, da den danske ingeniør, Niels Frost, satte sig i stolen som fabriksdirektør på Unomedicals fabrik i Michalovce i Slovakiet. Koncernen, der tæller 13 fabrikker i hele verden, fremstiller clinical care produkter og er kapitalsfondsejet.

– Det gik ikke særligt godt på fabrikken og jeg mærkede et kæmpe pres for at få opstillet en regulær turn-around-plan. Vi havde ingen værktøjskasser med de rette midler, og det var nødvendigt at få ændret hele kulturen på arbejdspladsen, siger Niels Frost.

– Derfor søgte jeg hjælp udefra. Vi hyrede Lars Møller fra ResultPartner, fordi jeg kendte ham fra tidligere projekter og fordi jeg turde stole på ham. Det endte så godt, at vi nu har som målsætning, at fabrikken i Slovakiet skal være House of Excellence Key Operation for Convatec i Europa – det vil sige stedet, hvor produkterne samles.

Straffekultur, vanetænkning og gammelkommunistisk solidaritet blev nogle af de svære bomme i Niels Frosts forhindringsløb for at komme blandt de forreste i koncernen.

– Den yngre generation var til en vis grad lette at få til at forstå de nye tider, der ventede. Men alle over 40 år har oplevet deres uddannelse gennem et kommunistisk styre, og her har ikke været noget, der opmuntrede til at tage ansvar. Man gør kun, hvad der bliver sagt. Da de var studerende, måtte de mange gange ud i marken og hjælpe til, når det var nødvendigt – uden løn vel at mærke. Der var bare tradition for, at man gjorde det, man fik besked på at gøre.

Da Niels Frost kom til fabrikken i Slovakiet, kunne han også mærke, at der ikke skete noget, før han havde afgivet en ordre. Efter nogen tid fandt han ud af, at ansatte i Slovakiet kan blive trukket i løn, hvis de begår en fejl.

– Det gør mange virksomheder hernede, og det gør selvfølgelig, at folk ikke er særligt meddelsomme omkring produktionen og i særdeleshed omkring uregelmæssigheder i produktionen. Det er jo fatalt især for en virksomhed som vores, hvor fejl i udstyret kan koste patienter livet.

– Mange af de rekrutterede ledere var helt enige i straffekulturen, viste det sig. Og hele kulturen er præget af den holdning, selvom Unomedical her på stedet ikke trækker folk i løn, hvis de laver fejl. Men vi fandt ud af nogle ting på den måde, at medarbejdere langsomt begyndte at fortælle os noget.

Holdningen var indgroet. Med en beskeden løn vil mange have svært ved at klare sig, hvis der bliver trukket yderligere en fjerdedel eller halvdelen af lønnen. Derfor er det generelt sådan, at ingen ansatte siger, hvad der kan være galt i produktionen. Man er bange for at komme til at udpege hinanden.

– Det var håbløst. Det var ikke til at komme til bunds i sagerne, hvis der kom klager eller hvis kvalitetskontrollen for eksempel havde stoppet en produktion – for alle holdt mund af frygt for at ødelægge en kollegas eksistensgrundlag.

Med 672 ansatte, hvoraf kun fire er danskere, ønskede hverken Niels Frost eller den øvrige ledelse at presse dansk kultur ind overalt.

– Men lige her omkring straffekulturen var det vigtigt at få ændret kulturen. Vi havde hørt om folk – på andre arbejdspladser ganske vist – der havde fået trukket hele lønnen i en periode, fordi der var fejl i produktionen. Det siger sig selv, at her var noget vanetænkning at arbejde med. De bor jo alle sammen i en mindre by, hvor alle kender hinanden og har været vant til at hjælpe hinanden. Indkomsterne er beskedne, og kulturen er sådan, at den ene tjeneste er den anden værd. Hvis man skal have bygget en carport eller have hjælp til transport, fordi man har mistet kørekortet, så er der altid hjælp parat. Den hjælp forsvinder, hvis man har stukket en kollega på en arbejdsplads. Enhver forklaring eller opklaring vedrørende produktionsgangen er det samme som stikkeri i det system, de kender.

Niels Frost begyndte kulturforandringen med sig selv.

– Alle gaver til mig for eksempel ryger automatisk til vores fælles julelotteri. Jeg er forbløffet over at se, hvad der kommer fra leverandører – vin, kød, videomaskiner og så videre. Det ville jeg selvfølgelig ikke modtage selv, men sendte det videre til det fælles lotteri. Min holdning skabte respekt og gjorde afstanden mellem ledere og folk på gulvet kortere. Så var vi nået så vidt.

Kultur før lean

I virkeligheden skulle fabrikken have begyndt forandringen med at indføre lean.

– Men først skulle vi et helt andet sted hen, for det nytter ikke at tale lean, før kulturen på stedet blev forvandlet fra lukket til åben. Vi taler om en verden, hvor alle har indordnet sig og lært at leve med vilkår, hvor de har været undertrykte og hele tiden har været præget af dominans fra omverdenen, så noget skulle der ske for at få åbnet den kultur.

– Lars Møller fra ResultPartner var rent ud sagt en fantastisk god coach og psykolog, da vi skulle have vendt kulturen. Han fortalte ikke, hvad løsningen var. Han sagde ikke noget om, at folk skulle lære at sladre om hinanden. I stedet for tog han fat i den enkelte person og aftalte planer med vedkommende. De skulle lære selv at tage ansvar for hver deres område. Det er muligt – og forståeligt – at man ikke vil fortælle noget om, hvor det er gået galt i produktionen. Men så kan en medarbejder lære at begynde med sig selv, for eksempel ved at fortælle, når man har lavet en fejl eller er på vej til det.

– Konsulenten sporede dem ind på en helt ny kultur. ResultPartners Race®koncept blev godt modtaget. Langt de fleste endte med at blive glade for at bruge Race®koncept, fordi de kunne se, at det virkede. Succes’en var også i høj grad en dygtig konsulents arbejde med de psykologiske mekanismer.

Direktøren blev coachet

Fabriksdirektøren har selv brugt ResultPartner-konsulenten til at ”få løsnet op på fastlåste tankesæt”.

– Han er ekspert i at stille de rigtige spørgsmål og få en til at tænke nye og anderledes tanker, hvis ens egne tanker og løsningsmodeller skulle køre lidt for meget i cirkler. Personligt er jeg ikke den oplagte at sætte til forandringsledelse. Jeg er meget struktureret, nærmest militaristisk anlagt, og vil egentlig helst have alt ned i kasser. Lars Møller har fået mig til at se, at ting kan være anderledes. Det er muligt, at jeg ikke kan forstå det, men han evner at få sådan en som mig til at acceptere, at der skal anderledes fremdrift til. På samme måde har jeg oplevet, at han evner at få ustrukturerede mennesker til at acceptere, at der af og til også skal struktur til. De egenskaber er i virkeligheden den store styrke og fordel i ResultPartners metode.

Niels Frost har tidligere brugt forskellige konsulenter – uden at have oplevet større effekt.

– Denne gang virkede det. Også når konsulenten var væk. Det er meget tankevækkende, at alt det, ResultPartner har bidraget med, hænger ved. Race®koncept bliver stadig anvendt her på stedet, for metoden virker jo.

For Niels Frost er det oplagt, at Lars Møller har været ægte interesseret i de mennesker, han havde med at gøre.

– Han er ikke kunstig, og så slår han ikke 16 kolbøtter, før han kommer til sagen. Det kan folk godt lide. Han præsenterer også metoderne på en levende måde, har et godt kropssprog og er i øvrigt sjov. Sådan en vil vi jo alle sammen gerne lytte til. Han er klog på livet og interesseret i arbejdet og de mennesker, han har med at gøre. De fleste kender til overfladiske konsulenter. Den kategori hører Lars Møller absolut ikke til. Engang imellem kan det næsten blive til et handicap, fordi han vil forstå alt. Han giver ikke op.

Den dyrebare tid

Resultater skal skabes hurtigere. Den grundfilosofi i Race®koncept kom stærkt på banen, da ResultPartner kiggede nærmere på tiden på Unomedical-fabrikken i Michalovce. Hvor meget tid bruges der? Og hvordan bruges tiden? Det blev centrale punkter for nyindretningen af arbejdsgangen på fabrikken.

– ”En opgave tager den tid, der afsættes til den”. Det er en logik i Race®koncept, som burde være en selvfølge overalt, men ikke altid er det. Jeg kan godt lide princippet. Der er for eksempel afsat 14 dage til en opgave eller et projekt og så spørger man på et tidspunkt tilfældigt: ”Er du gået i gang?” og næsten automatisk kommer svaret: ”Naaeh, men vi går i gang om et par dage, for vi skal jo være færdige på fredag”.

– Enhver virksomhedsleder kan nikke genkendende til situationen. Den menneskelige hjerne er tilsyneladende sådan indrettet, at man først går i gang med en opgave i sidste øjeblik. Race®koncept udfordrer bogstaveligt talt den tid, det tager. Det sker blandt andet ved, at man bryder projekter og opgaverne ned i mindre størrelser.

– Filosofien går på, at ting ikke må tage en måned, hvis opgaven kan udføres på to-tre dage. ResultPartners holdning er ikke udtryk for, at folk ikke laver noget i den resterende tid. De vil bare sørge for, at opgaverne bliver lagt ind i en mere effektiv orden. I det traditionelle mønster bliver der snakket meget frem og tilbage, mens opgaven står på. Hvis man kun har den tid til rådighed, det reelt tager at udføre opgaven, vil der blive arbejdet og talt mere målrettet, så man skaffer resultaterne noget hurtigere.

– Men folk har ikke følt sig presset eller pisket til at udføre mere efter den nye metode. Tværtimod er de blevet gladere og har fået mere drive og energi.

Vendte bragende underskud

Resultaterne viste sig i løbet af fem måneder.

– Vi fik vendt et bragende underskud til et overskud på et par millioner Euro på fem måneder. Og vi fortsætter med at skabe gode resultater på fabrikken i Slovakiet. Vi har ind imellem i målingerne været den fabrik i koncernen, som havde bedst performance. Målet er til stadighed at være blandt de bedste tre ud af 13 fabrikker. Vores overordnede mål er, at det ikke må være os, hvis topledelsen skal lægge fabrikker sammen eller lukke. Under arbejdet med forandringen har vi for alvor slået fast, at vi står for kvalitet og finansiel sikkerhed på fabrikken i Slovakiet.

– Vores resultater gav efterveer i hele organisationen, som ingen havde ventet. Topledelsen gav udtryk for, at de ville ønske, de havde gjort det her to år tidligere. Der var tale om en rendyrket kulturændring.

Fabrikken blev så effektiv, at det samlede antal medarbejdere gik fra 1000 til 670. Der blev produceret samme volumenmængde med færre mennesker.

– Folk var i bund og grund villige og glade for forandringen. De havde haft medbestemmelse i processen, og der var også skabt en sund konkurrencementalitet. Men det var selvfølgelig hårdt at skulle melde fyringerne ud i en tid, hvor det faktisk gik godt for fabrikken. Nu glæder jeg mig til, at jeg på et tidspunkt kan komme med flere positive nyheder. Først da vil folk endelig kunne forstå, at den store kulturforandring har været nødvendig, for at vi kunne være konkurrencedygtige på det store marked.

Ledelsen på fabrikken i Slovakiet har som mål at være den mest attraktive arbejdsplads i regionen.

– Vi har luksusgoder, som ikke findes på de fleste andre virksomheder i området. Det er for eksempel pension, forsikring, madordninger, sommerfester, julemiddage og ikke mindst gode sikkerheds- og arbejdsforhold.

Afskaf de kedelige rapporteringsmøder

Niels Frost ser de ugentlige Racemøder som en af de store fordele, efter der blev gjort op med vanetænkningen og de vante arbejdsgange.

– Jeg kalder dem de ugentlige stand-up-møder. Her fortæller folk selv, hvad der er sket i ugens løb i forhold til vores strategiske planer og om de agter at justere på nogle af tingene. De kommer selv til at tage ansvar og blive en del af processen. Tidligere drejede det sig egentlig om kedelige rapporteringsmøder, hvor jeg som chef bare stod og talte og lyttede ind i mellem. Og ingen tager ejerskab til noget som helst, når chefen taler. Det er velkendt de fleste steder.

– Stand-up-møderne er meget mere dynamiske og folk lytter meget mere end ved den traditionelle rundbordssnak eller ved chefens enetale. Nu er jeg mest coach for medarbejderne. Jeg skal finde ud af, om de har haft nogle forhindringer i ugens løb, om jeg kan hjælpe dem og om de har tænkt sig at foretage nødvendige justeringer.

– Her er det udelukket, at man kommer med undskyldninger eller placerer aben på andres skuldre, hvis de planlagte aktiviteter ikke er gennemført. Og netop den del af Race®koncept har været en kæmpe øvelse. Det kræver meget coaching at få bugt med undskyldningerne. Jeg skal få folk overbevist om, at de i stedet for skal sige til i god tid, hvis de kan se, at de ikke kan holde planen. Manøvren går ud på at få dem til at danne sig et hurtigere overblik og så sige fra i god tid, hvis det er nødvendigt. Det giver os mulighed for at kunne træffe nogle andre beslutninger i stedet for at vente til sidste øjeblik.

– For at gøre det klart, plejer jeg at bruge eksemplet med leverandører, der ikke leverer til tiden. Det koster som regel det samme at levere for sent, men det er dårlig service ikke at give besked i tide. Kommuniker ærligt ud fra start, så alle kan indrette sig på den mulige situation.

Forløbet med Race®koncept er langvarigt og intenst, men Niels Frost kan ikke se, at han kunne have opnået samme succes uden forløbet.

– Jeg må anbefale det, for man skal være en meget gammel, indædt og konservativ cirkushest for ikke at kunne vendes og vindes af Lars Møller fra ResultPartner, siger Niels Frost.

Opgør med straffekultur

Måden at bruge tiden på og straffekulturen er fremtrædende elementer på Unomedical-fabrikken i Slovakiet, og det blev vigtige omdrejningspunkter for ResultPartners arbejde med fabrikken.

– Kulturen var indgroet. At have levet i et system, hvor man kan blive trukket i løn for fejl, motiverer på ingen måde medarbejdere til at gennemføre forandringer. I den slags opgaver må vi gå dramatisk til værks og ofte ændre på virksomhedens grundlæggende regler og incitamentsstrukturer, siger Lars Møller.

Det handler om at få den enkelte til at forstå, at det ikke drejer sig om at sladre om fejl og uregelmæssigheder i produktionen. Til gengæld skal man også få hver enkelt person til at forstå, at situationen er uholdbar og på længere sigt med til at gøre virksomheden dårlig til at konkurrere. Man kan sige, at der på fabrikken i Slovakiet blev gjort to banale og grundlæggende ting: man lod være med at straffe medarbejderne og hænge dem ud. De blev naturligvis heller ikke trukket i løn.

– Og så gjorde man en markant indsats for at coache ledere og medarbejdere til at forstå, at det var nødvendigt at tage ansvar for sig selv og sin egen indsats, siger Lars Møller fra ResultPartner.

Den kritiske tid

Tiden var også et kritisk emne på fabrikken i Slovakiet. For mange projekter og opgaver blev forstyrret af, at der var afsat for meget tid til dem.

– Der var tradition for at lægge en del luft ind imellem de enkelte aktiviteter i projektplanerne. Ved første tanke virker det måske klogt nok, men resultatet blev, at man alligevel ventede til sidste øjeblik, før man påbegyndte de enkelte aktiviteter – ganske som med stilene i skolen. Man venter til sidste øjeblik. Ofte så vi, at der var lagt så meget luft ind i planerne, at medarbejderne og lederne mistede opmærksomheden. Derfor måtte der bruges en del tid på at rekapitulere, når man atter tog fat i projektet. Det er en velkendt situation. Der går for lang tid med at komme i gear i gen. Man burde fra start sætte sig ned og sige at man dedikerer sig fuldt og helt til det her projekt. Gennemførelsen vil på den måde komme til at ske meget mere effektivt og over en kortere periode.

I Slovakiet var projekterne efterhånden blevet langsommelige og ineffektive. Det havde skabt en kultur af et langsommeligt tempo, som ledere og medarbejdere lagde afstand til.

– I virkelighedens verden kan det ikke altid lade sig gøre at forcere tempoet. Men en ny og anderledes tankegang kan måske hjælpe farten på vej og være med til, at man lægger nogle opgaver sammen og gør sig klart, hvor lang tid, den enkelte opgave egentlig tager. To bidder vil for eksempel altid være mere effektivt end syv bidder. Det handler om at udføre opgaverne over en kortere og mere koncentreret periode. Hvis man ikke gør det, beskæftiger man sig med en hel masse andet i den mellemliggende periode. Når opgaven igen tages op, skal man begynde næsten forfra og gå i gang med at rekapitulere for at vide, hvor langt man egentlig var kommet. Der bruges alt for meget tid på rekapitulering på arbejdspladserne.

Konsulent-opfølgning

Som led i raceprocessen indførte ResultPartner en ny metode til planlægning af projekter.

– Vores rolle med Race®koncept var i bund og grund at få alle de forskellige planer og tiltag eksekveret. Flere forskellige konsulentvirksomheder var involveret på fabrikken på samme tid, og alle var naturligvis ivrige efter at få deres metode implementeret. Vores rolle var grundlæggende koncentreret om at ”sætte strøm til” alle disse metoder og få skabt reelle resultater med dem. Det er klart vores erfaring, at udeblevne resultater sjældent skyldes forkerte metoder. De gode resultater afhænger af konsulenternes evne til at få organisationen til at bruge metoderne helhjertet. Konsulenter skal simpelthen beslutte sig for, hvornår man skal være færdig.

– Vi har ingen problemer med at sætte strøm til værktøjer, som andre har indført. For eksempel kan vi konstatere, at ganske mange virksomheder har kastet ganske mange penge i at træne deres organisation uden overhovedet at få et udkomme, der svarer til investeringen. Det gælder for eksempel lean. I praksis kan vi konstatere, at meget arbejde med lean er endt i snak om værktøjer, gule lapper og kedelige morgenmøder, hvor man forsøger at få ledere og medarbejdere engageret, uden at de reelt er det. Vanskelige begreber som Kanban, Value Stream Mapping og Push-Pull-principper gør i virkeligheden implementeringen meget svær. Derfor er kunsten at få folk til at se det reelle formål med lean. På den måde kommer resultaterne også.

Struktur og humanisme

I de fleste af ResultPartners eksekveringsopgaver er opgaven at supplere topledelsens kompetence, når det handler om at forandre dens ledere. En person med en naturvidenskabelig eller ingeniørmæssig tilgang skal bringes til at forstå, hvordan man også arbejder i en humanistisk verden

Omvendt har en person med en udpræget humanistisk baggrund som regel brug for mere struktur og procesforståelse for at opnå evnen til at opsætte mål og få det brudt ned i nogle konkrete planer.

– Hvis processen eller det strategiske initiativ kommer fra HR-siden, er det vores erfaring, at man ofte mangler perspektivet og forventningerne til de forretningsmæssige resultater. Det endelige resultat er ikke tænkt færdigt – altså hvad skal virksomheden have ud af det her? Omvendt er man ganske afklaret på, hvad man forventer når initiativet kommer fra forretningssiden. Her er man til gengæld knap så fokuseret på selve processen. Man tænker knap så meget på, hvordan organisationen skal involveres, så de nye metoder og strategier reelt kommer til at ske. Niels Frost, som kommer fra forretningssiden, havde ingen problemer med at opsætte mål, men han havde problemer med at få sat processen i fokus, siger Lars Møller.