Interview med Carsten Rothmann, Salgsudviklingsdirektør hos Alm. Brand Forsikring og Pension.

Manglende ambitioner og et utal af forklaringer og undskyldninger blev erstattet af konkrete planer, som gjorde salget mere effektivt. Hensyn til kulturforskelle i forskellige landsdele var nødvendigt at tage højde for i planlægningen af processen.

– Provokationen er den helt store styrke hos Lars Møller. Han er unik, når det gælder om at udfordre folk, hvor han kan komme til det. Og han evner at bruge provokationen, så det flytter resultater.

Carsten Rothmann, salgsudviklingsdirektør i Alm. Brand Forsikring og Pension, har anvendt ResultPartners Race®koncept i tre salgscentre og forbereder lancering af konceptet i alle forsikringsselskabets 15 salgscentre. I udgangspunktet var det ikke med hans gode vilje.

– Konsulenter er som regel gode til at tale. Få af dem er gode til at udføre noget, siger Carsten Rothmann.

Han valgte at bruge Lars Møller og ResultPartners Race®koncept og tilføjer bramfrit og med indgroet skepsis:

– Lars Møller er dygtig. Som jeg ser på det, er der dog ikke tale om en trylleformular eller en ny opfindelse af den dybe tallerken. Han arbejder hårdt, men det gælder også om hårdt arbejde og samarbejde fra vores, kundens, side. Sådan ser han tilsyneladende også selv på det.

Carsten Rothmann understreger, at undervisning og pædagogiske kompetencer ikke er de elementer, han er gået efter i samarbejdet med Lars Møller.

– Hvis Lars Møller var pædagogisk på den klassiske facon, ville han stoppe ved en bestemt grænse, men det gør han ikke. Han går over grænsen og provokerer folk, så de i starten direkte bliver sure. Det er positivt og konstruktivt ment, når jeg siger det, men han støder folk, og det er i virkeligheden hans rigtig stærke side. Jeg ville aldrig invitere ham til at stå og undervise og lære folk et eller andet i en samlet flok. Hans styrke er at gå til folk enkeltvis og i mindre grupper. Og der hvor vi andre ville stoppe, går han 15 procent længere.

– Og det er der, vi skal ud, før det hjælper – før tingene flytter sig.

Forsikringsbossen har oplevet at blive kaldt til møder for at høre på medarbejdere, der følte sig trådt for nær.

– Nogle forguder det her koncept. Andre tjekker ud. Jeg forsøger at lade være med at løbe med på, at han er provokerende. Men jeg er filter for den provokerende konsulent. I bund og grund oplever de dog, at det her projekt er vigtigt. Folk finder ud af, at fornægtelsen ikke duer. Det er bare med at æde stoltheden og komme videre.

– Og det er stærke sager at erkende, hvor galt det står til og så komme videre. Jeg ved faktisk ikke, hvor stor en rolle, Lars Møller direkte spiller, når de kommer dertil, men det er ligegyldigt, for det virker. Der sker noget. Det kan godt være, at han kunne skære lidt ned på provokationerne, men det er nu engang på den måde, han når resultaterne. Og vi fortsætter jo med at bruge ham i de andre salgscentre.

– Han holder fast i sit koncept. Det lyder banalt. Alle siger jo, at de har en plan, men hans plan virker.

Måtte smide en bombe

Kombinationen af provokation og vedholdende opfølgning tiltaler Carsten Rothmann.

– Og så er indholdet en styrke. Der er tale om ekstremt konkrete planer. Det er nemt for en sælger eller en leder at få øje på det, man skal. Han kan virkelig lære dem at være vedholdende og får lavet et fundament til en struktur, der flytter forretning. Styrken i Race®koncept er strukturen – at få den lavet og så følge op på den.

Lars Møller har ifølge salgsudviklingsdirektøren en ganske særlig evne til at få ”kaldt på ambitionerne”.

– Det gør han på en måde så indtrængende, at man skal rydde vejen for ham på forhånd. De indledende faser med målmøderne går jo helt ud til kanten. Det er ren psykologi og virker stærkt, når ambitionerne bliver sat skarpt op for hver enkelt medarbejder eller en gruppe.

Internt blev forskellige tiltag forsøgt, før det for alvor blev nødvendigt at kalde på hjælp udefra.

– Diplomatiets vej var opgivet og på et tidspunkt kan man sige, at vi kortsluttede. Resultatudviklingen skulle vendes hurtigere end det, vi normalt havde tænkt os at gøre i forhold til historikken. Vi måtte smide en bombe. Selvfølgelig ville vi ikke ligefrem skræmme folk, men det var nødvendigt med et klart signal.

ResultPartner blev det klare signal overfor salgscheferne i Alm. Brand Forsikring og Pension, da udviklingen over en længere periode ikke var gået den rigtige vej.

– En ekstern konsulent har mange flere muligheder for at gå til kanten, end vi selv har. Det er et spørgsmål om the ”good guy” og ”the bad guy”. Internt havde vi prøvet mange ting som peptalks og lignende. Men vi havde brug for en havkat i hyttefadet.

Carsten Rothmann havde gerne set, at man internt kunne have rettet op på den udvikling, der var gået i stå. Men der skulle hentes hjælp udefra.

– Hvis vi havde lidt mere hår på tungen, så gjorde vi det selv. Så fik vi selv rettet op på det, der var galt. Men sådan er kulturen ikke altid indrettet i den finansielle sektor.

Opsigtsvækkende resultater

Alm. Brand Forsikring og Pension har i længere tid målt resultaterne på ugebasis for de berørte salgscentre.

– Det tager seks til otte måneder, før forandringer giver stabile resultater. Men første gang, man møder Lars Møller, mærker man også resultater. Den hårde kant virker straks, og derefter tager det lidt tid at smage på sig selv. Det sker blandt andet gennem ren business-coach fra uge til uge.

De hårdtslående resultater af ResultPartners indtog på længere sigt taler et klart sprog.

– Alle 15 salgscentre i Alm. Brand Forsikring og Pension udviklede sig med syv procent over et år. De tre salgscentre, Glostrup, Helsingør og Randers, der havde hyret ResultPartner, løftede sig med 21 procent.

De opsigtsvækkende resultater i de tre afdelinger, som blev udsat for ResultPartners Race®koncept, gav blod på tanden.

– Det er da selvfølgelig en løftestang for at fortsætte. Vi måler jo på ugebasis og kan se de tydelige tal. Der er måske ikke leveret hver uge efter de fastlagte ambitioner, men der er leveret til målsætningen. Jeg er naturligvis tilfreds med 14 procentpoint.

Hyr med omtanke

For Carsten Rothmann har det været fint, når Lars Møller sammen med assurandørerne har sat sig høje mål.

– Jeg erkender, at der var brug for en kolbøtte. Jeg har derimod ikke altid forstået, når de satte sig så høje mål, at resultatet på forhånd næsten var dødsdømt. Det kan virke som en psykopat-provokation uden ret meget mening, når salgscheferne sammen med Lars Møller for eksempel har sat et mål op, der betyder, at de skal besøge 23 kunder på en uge. Sælgerne fik ondt i maven, fordi de ikke kunne gennemføre så mange besøg på en uge. Det var jo heller ikke nødvendigt. De opnåede et forbedret resultat på 14 procentpoint uden at besøge 23 kunder om ugen. Det var flot nok i sig selv. Disse tårnhøje mål fik mig ind imellem til at tro, at Lars Møller slet ikke kunne få øje på virksomhedens struktur, men det er åbenbart et led i hans arbejdsmetode.

Carsten Rothmann måtte ud og ”give kunstigt åndedræt” ind imellem.

– Nogle af dem følte, at de blev løbet helt over ende, og så måtte vi jo selv rykke ud og tage en snak med dem. Jeg tager også selv en tur med Lars Møller ind imellem. Men vi forlænger løbende kontrakterne med ham. Sådan er det. Nu får alle de andre 12 salgscentre en tur – et halvt år ad gangen.

Salgsudviklingsdirektøren i Alm. Brand Forsikring og Pension pointerer, at det ikke bare må være en pludselig indskydelse, hvis man vil bruge ResultPartners Race®koncept.

– Her skal man som ledelse være 100 procent afklaret med sig selv. Ellers lykkes det ikke. Den, der køber det her, skal være meget opmærksom på den specielle konsulent-facon. Det er ikke en løsning, man lige vælger, fordi ”nu er det smart”. Og begge parter skal virkelig ville det og været afklaret overfor hinanden. Det er jo dyrt at have en konsulent gående i de ramte afdelinger i en virksomhed i seks – otte måneder. Men den ugentlige coaching og den energiske opfølgning virker. Eksekveringsfasen er speciel og virker i det her tilfælde, siger Carsten Rothmann.

Manglende salg var problemet

Udfordring nummer et for ResultPartners arbejde med Alm. Brand Forsikring og Pension var det manglende salg. Toplinjen var det indlysende ømme punkt og havde været det i nogen tid, da Race®koncept skulle indføres.

– Carsten Rothmann, selskabets salgsudviklingsdirektør, er meget ambitiøs og meget vedholdende, og det gav selvfølgelig et godt udgangspunkt at have sådan en sponsor, siger Lars Møller.

– Vi var nemlig fra start udfordret af, at Carsten Rothmann sidder i en stabs- og udviklingsafdeling og dermed ikke har driften under sig. Han er så at sige greven uden land og kan kun motivere og aktivere, men kan ikke beordre lederne og medarbejderne til noget som helst. Han kan grundlæggende kun kalde på deres gode vilje. Det var en speciel situation for opgaven, at den var initieret af en stabsafdeling. Sådan en konstruktion vil altid give nogle komplikationer for konsulenten, der skal i gang med at forandre. ResultPartner var jo udsendt af hovedkontoret. Det giver et meget svagt mandat, når konsulenten kommer ud i driften, i dette tilfælde salgscentrene. Jeg kom til at arbejde under et set-up, hvor jeg var udsendt fra en stabsafdeling på hovedkontoret.

Udfordringen ude i salgsorganisationen var salgseffektiviteten.
– Salget gik ikke, som det skulle. Lederne og medarbejderne havde ikke selv formået at løfte salget i de salgscentre, som jeg arbejdede med.

Netop den type salgskanal med flere centre fordelt rundt omkring i landet havde i flere år været en omdiskuteret måde at indrette sig på. Salgscenterstrukturen er dyr at drive, fordi der er tale om en relativt lille enhed, der kræver lokaler, lidt ledelse og mere support. I sagens natur skal de sælge mere end de assurandører, der kører ud hjemmefra for at skabe den samme lønsomhed. For et par år siden besluttede selskabet dog at beholde og satse på salgscentrene. Et regulært salgscenter-boost blev indledt, og der blev investeret i mange tiltag. Et af tiltagene var hjælp udefra, og den kom fra ResultPartner.

Det lykkedes Alm. Brand Forsikring og Pension at få forbedret salget med ti procent hvert år de seneste to år i alle landets 15 salgscentre. ResultPartner arbejdede i første omgang kun med de tre salgscentre, Randers, Helsingør og Glostrup. Her løftede salget sig med yderligere 38 procent, så man endte på en forbedring på i alt 48 procent de tre steder.

Målene blev sat ”tårnhøjt” fra begyndelsen – så højt, at selskabets salgsudviklingsdirektør, Carsten Rothmann, ind imellem undrede sig.

– Det er kernen i hele Race®koncept. Ved at sætte meget ambitiøse mål op, øges motivationen og eksekveringskraften hos ledere og medarbejdere. Det oplever vi gang på gang. Der ligger en indbygget drivkraft i at sætte så høje mål som muligt. Mennesker er mere motiverede for at lykkes med noget stort end med noget småt.

– Men hvorfor sætte målene højere op end realistisk?

– For det første er det ikke mig, der sætter målet. Det gør lederne og medarbejderne selv. Og så er realisme jo knyttet til fortiden og ikke til fremtiden. Realisme har ingen relevans her, når vi taler fremtid. Hvem ved, hvad der er realistisk og muligt i fremtiden?

– Hvem siger i øvrigt, at man skal nå alle mål hver gang? Målsætning kan bruges forskelligt. Hvis målet skal bruge som drivkraft til at gøre noget mere, er det nødvendigt med tårnhøje mål. Det er netop her, ResultPartner møder modstand hver gang. Når jeg udfordrer folk på deres ambitioner, vil de næsten altid gerne lege med – indtil et vist punkt. På et tidspunkt bliver der sagt: ”Målene skal også være realistiske”. Så ved man, at grænsen er nået. Og det er den grænse, jeg udfordrer og går over. Og ja, der er mange korslagte arme netop her i processen. Nogle siger, at det er noget pjat med så høje mål, og jeg gendriver kritikken med håndgribelige eksempler på planer og projekter, der er blevet mulige, selvom de så umulige ud fra start. De fleste af vores cases er faktisk endt på den måde. Vi går konstant efter at flytte grænsen for det mulige med vores metode. Når jeg i dag spørger salgsudviklingsdirektøren i Alm. Brand Forsikring og Pension og lederne og medarbejderne i selskabets salgscenter i Randers, om de havde troet, at de ville nå så langt, som de vitterligt gjorde, så svarer de nej.

– Hvad sker der, når folk ikke når de tårnhøje mål?

– Psykologien er meget stærkere, end vi vil forstå på forhånd. 23 ugentlige salgsmøder på en uge for eksempel behøver ikke at være udtryk for et mål, men siger noget om en indsats. Det er måske rigtigt, at der teknisk set skal 23 møder til for at komme op på et salgstal, der er dobbelt så højt, som det man allerede har. Men måske begynder folk at tænke sig om og finde ud af at komme op på det samme salgstal med 16 ugentlige salgsmøder. Man bliver tvunget til at se på, hvordan indsatsen kan skrues sammen. Det kunne jo være, at man med mindre indsats og mere intelligens kunne nå det samme mål. Det er da kun fint. Det er rent ud sagt et spørgsmål om at komme op af starthullet.

Mentalitetsforskelle i samme organisation

Den forskellige tilgang til ledernes og medarbejdernes forskellige personligheder blev også et gennemgående tema i casen med Alm. Brand Forsikring og Pensions salgscentre. ResultPartner måtte sande, at samme organisation kan have en udfordring med at ordne de samme opgaver på forskellig vis. Metoden var langt fra den samme i København og i Randers. Store mentalitetsforskelle gjorde det umuligt at anvende samme metode begge steder. ”One size does not fit all”.

– Set gennem mine øjne var ambitionerne umiddelbart meget større på salgscentrene i Glostrup og Helsingør, end de var i Randers. Allerede i starten af processen, da der skulle sættes mål, var engagementet og begejstringen vidt forskellig. I Randers var der måske en tendens til at være mere jordbunden og til at stille sig tilfreds med mindre. I Glostrup og Helsingør var det let at få lederne og medarbejderne til at tale om meget store ambitioner. De følte sig ikke dårligt tilpas ved at tale om mål, man aldrig havde været i nærheden af. Kronjyderne var mere forsigtige og mere skeptiske. Forskellen var, at københavnerne turde love meget mere, end man var sikker på at kunne lykkes med. I Randers lovede man kun så meget, at man var sikker på, at ”bukserne kunne holde”.

– De solgte for lidt begge steder. Så meget lå fast. Men problemet var forskelligt, og løsningen blev også forskellig. Hvis man løser de samme problemer med forskellige mennesker, bliver man nødt til at bruge forskellige værktøjer.

– Opgaven krævede forskellig tilgang fra vores side. Min opgave blev at få lederne og medarbejderne i Glostrup og Helsingør til at forstå, hvad de havde forpligtet sig til. I Randers skulle de til gengæld forstå, at man kunne nå meget højere mål, hvis bommen blev sat højere. Det var et spørgsmål om forskellige teknikker. Virkeligheden var, at de endte på næsten det samme resultat.

– Faktisk følte jeg mig mest tryg ved og sikker på, at vi ville nå målene i Randers. Til gengæld blev det også en udfordring at få dem til at komme ud og love lidt mere, end de troede, de kunne holde. Og i København var det så en udfordring at få dem til at forholde sig til det, de havde lovet.

– Det er helt centralt, at vi ikke havde nået de resultater, hvis jeg havde coachet ens. Det er afgørende at forstå forskelligheden og arbejde med den. Alm. Brand Forsikring og Pension salgscentrene er blot endnu et eksempel på problematikken med ”One size fits all”. Der er alt for mange tiltag, som overhovedet ikke virker, når hovedkontorerne breder noget ud, der er ens for alle – uden at tage højde for, at de mennesker, som skal eksekvere, er forskellige.

Den personlige og vedholdende tilgang og coaching kræver en omhyggelig og til tider kompliceret arbejdsmetode af konsulenten.

– Det nytter ikke at stikke nogen blår i øjnene og sige, at det her er enkelt og hurtigt. Man skal tænke sig om. Hvis man skal nå ekstraordinært store resultater, må man ikke tro, at det kan gøres i ét ryk med et weekend-kursus. Store landvindinger under svære vilkår nås ikke med en workshop og lidt opfølgning. Det kræver en lang og vedholdende forandringsindsats, siger Lars Møller.

© 2009-2015 ResultPartner. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any form or by any mean without permission in writing from ResultPartner.