Interview med Peter Grønlund, Administrerende direktør hos Weco Travel København.

To direktører var på affyringsrampen. Det at lede en virksomhed på lang afstand var svært. Regnearket var blevet en falsk tryghed. En ny salgsstrategi blev gennemført.

Rejsebranchen fik hårde tæsk fra første børsmelding, da finanskrisen brød ud i efteråret 2008, og Weco-Travel var med, da øretæverne blev delt ud. Så forslået var ledelsen, at man stik imod alle principper hyrede ekstern konsulenthjælp.

ResultPartner tog til Tjekkiet og brugte Race®koncept for at vende stemningen og de blødende budgettal. Effekten viste sig i en fart. Rejsesælgerne blev så gode, at der kom nye kunder midt i en krisetid, og salget blev øget med 35 procent.

Peter Grønlund, garvet topchef i rejsebranchen, ser selv lidt overrasket ud, når han fortæller om resultaterne i Weco Travels afdeling for forretningsrejser i Tjekkiet. Han har været direktør i forskellige virksomheder gennem de seneste 30 år, blandt andet administrerende direktør i SAS Cargo og Scandlines. Siden 2007 har han været bestyrelsesformand i Weco Travel – med hovedsæde i København og kontorer i Ungarn, Rumænien, Polen, Slovakiet og Tjekkiet.

– Vi blev ramt øjeblikkelig, da krisen satte ind. 2008 og 2009 var enormt svære år. Tjekkiet med 35 ansatte fungerede ikke tilfredsstillende. De var ikke effektive på salgssiden, og de var slet ikke motiverede. Det blev ikke lettere af, at kontoret netop var blevet fusioneret med et andet rejseselskab, siger Peter Grønlund.

For ham stod det klart – også helt fra København – at folk på stedet manglede de rigtige salgsværktøjer. Intet syntes at fungere.

– Jeg satte spørgsmålstegn ved flere af de ansatte, især i topledelsen. Det var tydeligt, at salgs-medarbejderne manglede coaching og uddannelse. Folk var jo praktisk talt blevet hyret ind lige fra gaden de seneste år.

Der blev ikke omsat nok hos Weco Travel i Prag. Forretningsplaner havde der ellers været nok af.

– En businessplan gælder typisk i tre år. Til det første budgetår leverer jeg en skabelon, som de så kan rette til. Praksis er, at den bliver godkendt her fra København, og så kører de efter den.

Men afdelingen i Prag levede ikke op til den aftalte plan.

– Ingen vil gø af diverse variationer, men gentagne overtrædelser af det aftalte duer selvfølgelig ikke. Salgsstyrken fejlede heller ikke noget. Den var stor, men bare ikke effektiv. Jeg tager typisk til kontoret i Prag fire – fem gange om året, og derudover holder vi også flere fælles møder i Danmark. Så jeg havde sådan set muligheder for at vende situationen, men jeg kunne ikke selv motivere dem.

Forholdet var lidt mere betændt end til en hurtig redning, som Peter Grønlund udtrykker det. Han havde heller ingen værktøjskasse til en redningsaktion og sad i øvrigt 800 kilometer væk fra Prag på et kontor på Rosenørns Allé i København.

– Jeg kunne ikke som direktør både stå for strategi, planlægning og udførelse. Som danskere er vi nok også mere ”direkte på bolden”. Kulturen i Tjekkiet er anderledes. Her kan folk godt virke stolte og lidt firkantede på os danskere. Det krævede nogle særlige kompetencer, pædagogik og værktøjer at komme ind på livet af dem og så samtidig få rettet op på de ting, der ikke fungerede.

Dygtig dirigent

Peter Grønlund måtte ud i byen.

– Her var det helt rigtigt med en ekstern konsulent. Den løsning hører ellers til den absolutte undtagelse i vores branche, med mindre vi taler de helt store aktører på markedet. Vi er meget varsomme med at bruge konsulenter, for vi hører til et forretningsområde med ”low margin”. Den lave bruttoavance gør os økonomisk sårbare og uden mulighed for at investere ret meget i uforudsete ydelser uden for budgettet.

– Men jeg havde en voldsom problemstilling. To direktører var på affyringsrampen, og jeg overvejede en total reorganisering. Så et eller andet effektivt skulle der ske.

Rejsedirektøren kontaktede Lars Møller fra ResultPartner.

– Fordi jeg kendte ham fra tidligere opgaver i store virksomheder, hvor jeg havde været direktør. Ellers må jeg ærligt sige, at jeg i den her branche ikke havde turdet bruge konsulenter udefra. I dag kan jeg konstatere, at investeringen var rigtig og at den har betalt sig fornuftigt tilbage.

I dag er Weco Travels afdeling i Tjekkiet igen kommet op i omdrejninger. Kontoret tæller 28 medarbejdere, og der vurderes stramt med nøgletal hver måned. Holdningen til konsulentarbejde var til gengæld ikke i høje omdrejninger forud for ResultPartners indtog på Prag-kontoret.

– Konsulenter kommer sjældent med raketvidenskab. Den viden, de bringer til fadet, henter de selv ud af organisationen, de arbejder for. Så må de så at sige sætte violinen, trompeten og klarinetten sammen og få noget ud af det. Og det gør Lars Møller med sit Race®koncept. Han er en dygtig dirigent.

– Meget af konceptet er selvfølgeligheder. Sådan er det med de fleste koncepter. Men måden, det bliver brugt på her, er ikke nogen selvfølgelighed. Vi er nået langt, når vi kigger på situationen i dag. Vi fik en salgschef til virkelig at fungere, som han skulle. Han udviklede sig, så det gjorde en stor forskel. Som leder øgede han omsætningen, sin egen effektivitet og produktion. Og samtidig blev han i stand til og god til at coache de andre medarbejdere.

Ændringen af arbejdsgangen lignede på forhånd et scenarie med drastiske indgreb, men kun to sælgere blev afskediget under opgaven.

– Det foregik uden dramatik. Ved ResultPartners hjælp skete det nemlig på en meget faktuel baggrund. Det gav en forståelse og accept af afskedigelserne. Hele processen blev vældigt kvalificeret. Det var måske ikke sket, hvis vi bare havde gjort det selv.

Omsætningen i vejret

Resultaterne kom hurtigere, end medarbejderne selv havde forestillet sig.

– Produktion, midler og målstyring kom på plads, og det skete alt sammen meget hurtigt. Vi fik løftet omsætningen ganske betragteligt. Salget steg fra 226 millioner tjekkiske kroner i 2008 til 315 millioner kroner i 2010.

I 2009 havde Weco Travels kontor i Tjekkiet et underskud på 1,6 millioner kroner. Det var vendt til et overskud på fire millioner kroner 2010.

– Det er gode tal at kigge på i dag. I starten var man vældig negativ, men det gik heldigvis hurtigt over. Kuren hed ”no way back” kombineret med Lars Møllers måde at have dialogen med folkene på. Han går lige til sagen i opgaven og det sker fra dag ét. For eksempel fik han og medarbejderne helt ned i detaljen inddelt kunderne i grupper.

– Selvfølgelig har der været konflikter undervejs, men de er alligevel kommet videre. Han var meget hurtig til at få opbygget et tillidsfuldt forhold. Og det er nødvendigt. Alt sker jo i fortrolighed med en ekstern konsulent. Det er vigtigt, at processen sker i en åben og ærlig stemning, så konsulenten kan komme ind under huden på medarbejderne. Folk kan føle sig trygge ved ham. Situationen bliver mere ufarlig med en ekstern konsulent, fordi han hverken kan fyre eller ansætte folk. Hvis jeg selv var kommet derned, kunne det måske hurtigt komme til at virke mere farligt. I dag er folk glade. De har fået arbejdsglæde af det her, og de har fået nogle simple værktøjer, som enhver kan finde ud af at bruge efter en periode.

Weco Travel i Tjekkiet fik flere nye kunder, en målsat salgsstyrke, en højere omsætning og også et overskud.

– Der blev tilført volumen, og vi fik ligefrem en kritisk masse. Salgschefen kan virkelig bruge sine kompetencer nu. Han fik lavet turn-around på salget og samtidig fik han styr på alle de andre i forretningen. Han håndterer sine folk på en meget bedre måde. Arbejdet var ikke målsat før. Nu ved hver enkelt sælger præcist, hvilke kunder han har og hvor mange besøg, han skal foretage.

Den tætte opfølgning var et centralt punkt for succes’en i Weco Travels afdeling i Tjekkiet.

– ResultPartner oprettede jo en regulær målkontrakt med hver enkelt af de medarbejdere, der var involveret. Der blev hele tiden fulgt op for at sikre sig, at de nåede de opsatte mål. Det element sammen med en bonusordning gjorde, at de kunne se en ide i at blive bedre.

Sparker og klapper

Erkendelsen af, at folk skal behandles forskelligt for at komme til at fungere, var ifølge rejsedirektøren også et indlysende element i konceptet, da arbejdsgangen i rejsebureauet skulle ændres.

– Lars Møller kan det med individet. Han behandler folk forskelligt i forløbet og kigger på de enkeltes egenskaber og mulighederne for forandring eller forbedring i hvert enkelt tilfælde. Jeg har set ham gennem årene i forskellige kulturer, organisationer og virksomheder, for eksempel i SAS.

– Hos Weco Travel i Tjekkiet skulle han agere i et meget mere fragmenteret billede. Her var en blanding af entreprenører, autodidakte og veluddannede. Han er god til at manøvrere også i det felt. Lars Møller har været konsulent i rigtig mange år, og så komme man i direkte kontakt med mange forskellige typer. Du lærer ikke at drive forretning af det, men du lærer at kende mennesker rigtig godt og få dem ind i en eller anden proces.

– Lars Møller kan begå sig både på betongulvet og på det bonede gulv. Han bliver hverken arrogant eller højrøvet det ene eller det andet sted. Det er gode værdier at have med sig. Men han er en type, der kommer ind og holder fast. Man kan sige, at han sparker og klapper på samme tid. Og det virker altså effektivt.

Weco Travel har indført Race®koncept som fast del af kulturen i virksomheden.

– Når en ny sælger kommer ind, bliver konceptet brugt. Vi vil gerne have det som en fastlagt kultur i alle landene, hvor vi er repræsenteret.

Tallene og forbedringerne i Tjekkiet taler ifølge Peter Grønlund for en tilsvarende indsats de andre steder. Det er ”sandsynligt”, at Peter Grønlund nu også vil anvende Race®koncept i Weco Travels afdeling i Ungarn og måske også i Polen og Rumænien. Forstudierne er allerede foretaget.

– Vi vil meget gerne have indført en række forbedringer de pågældende steder. Vi stod også for at skulle reorganisere salget, men timingen er ikke rigtig. Det er det med low margin-problematikken i en business som rejsebranchen, så vi kan ikke gøre det lige nu. Vi er ikke kommet helt ud af krisen endnu, så bekostelige tiltag er foreløbig sat i bero, siger Peter grønlund.

Decentral struktur en barriere

For ResultPartner var der mindst et oplagt tema omkring opgaven for Weco Travel i Prag, nemlig vanskeligheden ved at lede en decentral koncern med selskaber i forskellige lande.

Udfordringen blev ekstra synlig under en finanskrise. I Tjekkiet havde man tabt meget omsætning primært i forretningsrejse-segmentet, men også i event-segmentet. Nedgangen var mindre på fritids- og privatrejserne.

– I business-segmentet talte vi om en dramatisk nedgang. Virksomhederne skulle spare og flere og flere rejseselskaber, heriblandt Weco Travel, havde gennem de senere år fået lavet så effektive online booking systemer, at virksomhederne ikke længere var så villige til at bruge rejseselskaberne, når der skulle bestilles en flyrejse. Den situation var kritisk og blev Peter Grønlunds motiv for at sætte mig på opgaven i Prag, siger Lars Møller fra ResultPartner.

– Vi skulle sørge for at få omsætningen i vejret og samtidig sørge for at udvide markedet. Weco Travel havde tabt omsætning og markedsandel på samme tid. De havde det dobbelt svært, fordi de udover en dalende omsætning også tabte terræn i forhold til konkurrenterne på det tidspunkt. Jeg vil ikke beskæftige mig med en analyse af årsagen, men blot konstatere, at der på samme tid skulle skaffes nye kunder og mersalg hos de eksisterende kunder.

– Udfordringen for en koncern som Weco Travel med selskaber i flere lande er velkendt. Kontakten mellem hovedkontoret og enhederne ude omkring fungerer ikke optimalt. Man sidder jo ikke ligefrem overfor hinanden. Og så begynder en proces med kommunikation over mail, telefon og kommentering på forskellige poster. Excel regnearket har vundet sit indpas. Et langt stykke ad vejen bliver regnearket kompensation for den manglende dialog, fordi en decentral struktur selvfølgelig vanskeliggør en dialog, man kan få noget brugbart ud af. En anderledes kultur og sprogforskelle gør det ikke nemmere. Derfor kommer regnearkene med alle budgettallene på banen, for tal kan alle forstå.

For Weco Travel blev situationen yderligere kompliceret af, at man selvfølgelig på koncernniveau gerne ville have samme regneark ud til alle østlandenes afdelinger. Man fik udfærdiget et regneark så generelt, at det kunne bruges i Rumænien, Ungarn, Tjekkiet, Polen og Slovakiet.

– Og tendensen ude i de forskellige lande var forudsigelig. Modstanden kunne for eksempel lyde: arh.. det passer vist ikke lige til os hernede i Slovakiet. Og sådan kom det til at lyde hele vejen rundt fra land til land. Koncernen har gjort noget, der er let for koncernen selv, men manøvren passer ikke til alle landene. Landecheferne modtager de her forskellige excell-filer og får så lidt løftede øjenbryn og udviser i bedste fald en overbærende holdning.

For Lars Møller handler det om at flytte en falsk tryghed i regnearket, det vil sige budgetprocessen, til en reel tryghed i målprocessen.

– Nøgleordet ligger lige for: De skal turde slippe kontrollen og den her regnearks-eksercits og lade landecheferne og deres ledere og medarbejdere selv tage stilling til, hvordan de vil gøre og hvilke mål, de vil sætte op.

– De har taget de forkerte metoder i anvendelse på hovedkontoret. De fleste gør det desværre på den måde. Ind imellem mærker man tydeligt de her hovedkontorers desperation over ikke at kunne styre en landechef. I det her tilfælde kunne København ikke styre Tjekkiet, men hvis man tror man kan lede en decentral struktur med halvårlig, flittig email-trafik med regneark, så tager man fejl.

– En anden pointe omkring den decentrale struktur er, at de forretningsmæssige analyser af omsætningen og lignende arbejde som regel foregår på hovedkontoret. Så bliver løsningen selvfølgelig også ofte etableret på hovedkontoret. Det er en risikabel vej. Læg den proces ud og lad dem gøre det ude i de forskellige landes selskaber. På hovedkontorerne skal de holde op med at være så kloge og fastholde, at man kun her kan gennemføre analyserne og finde de rigtige løsningerne.

Excel-arket som eneste ledelsesinstrument

Grundlæggende havde man fra hovedkontoret kun forsøgt at lede virksomheden i Tjekkiet på én måde, nemlig ved hjælp af et par årlige møder og ved flittig udveksling af excel regneark mellem hovedkontoret i København og virksomheden i Tjekkiet.

– Det var tydeligt for mig, at hovedkontoret havde siddet og udarbejdet nogle udkast til budgetter, som man sendte til Prag for at få dem konfirmeret af virksomheden dernede. Og så fangede bordet for folkene i Tjekkiet. Situationen er klassisk. Når en ledelse kigger på virksomhedens budgetprocesser, så forveksler de nogle gange den opgave med at formulere mål for virksomheden. En budgetproces drives primært at regnskabsfolk. Hvad koster de forskellige poster og så videre?  Processen bygger egentlig på, at man vil forsøge at forudsige, hvordan virksomheden kommer til at udvikle sig. Typisk gør man det, at man lægger en sikkerhedsmargin oveni med hensyn til omkostninger.

– Men en budgetproces og en målproces er vidt forskellig. En målproces handler om at få ledere og medarbejdere til at udtrykke deres ambitioner, og det har intet at gøre med et budget. Det centrale ved en målproces er, at man motiverer ledere og medarbejdere til at tage stilling til deres ambition og passion og det, de brænder for og gerne vil lykkes med. Et budget derimod er et instrument, man bruger til at handle med. Parterne kommer alt for let til at sidde og hive i hver sin ende af budgettet, mens en målproces får folk til at engagere sig.

– Mange direktører siger ofte til mig: ”Vi laver budgetterne, fordi vi tror det er rigtigt”. Men mennesker bliver jo ikke motiveret af, at nogle har siddet og regnet på kryds og tværs. Og den kendsgerning kolliderer med regnskabsfolkenes tankegang: ”Jo mere vi regner, jo mere rigtigt bliver det”.

Det er indsatserne, der laver resultaterne – ikke budgetterne.

– Her står vi overfor en sand klassiker og den alvorlige diskussion. Det er jo aktiviteterne, der frembringer resultaterne. Når topledelsen har prøvet sådan en målproces og set, hvor meget det giver, flytter det også hovedkontorets tillid næste gang, næste år, når planerne skal lægges.

Situationen kan sammenlignes med det årlige husholdningsbudget i en familie. Mand og kone kan godt sidde og regne på det hele og få nogle fine budgetter ud af det, men det er selvfølgelig fasen med ønsker og drømme, der får engagementet frem.

– En målproces til forskel fra en budgetproces skaber ejerskab til det, man har besluttet. I tilfældet med Weco Travel var der ikke ejerskab til budgetterne, for det var bare sendt ud fra hovedkontoret. Al magt går til økonomiafdelingerne, når man ikke skelner mellem en målproces og en budgetproces. Det er en klassisk problemstilling, at topledelser ofte roder budgetprocessen sammen med arbejdet med den strategiske proces. ResultPartner er ofte stødt på budgetprocesser, som bremser eksekvering, når vi har arbejdet med folks ambitioner.

Falsk tryghed

Topledelsens tryghed ved regnearket med budgettallene er falsk. Folk på hovedkontoret og i regnskabsafdelingen skal lære at finde tryghed i aktivitetsniveauet, og de skal lære at indse, at folk ikke føler noget ejerskab til et regneark, hvis de ikke bliver inddraget og kommer til at forstå, hvad der er vigtigt for at forbedre virksomhedens tal.

– En direktør sagde til mig: ”Hvad så hvis de sætter mål op, der er lavere end budgettet?”. Det sker faktisk sjældent. Folk er villige til meget, når de selv får ejerskab til beslutningerne. I en forhandlingssituation omkring et budget bliver begge parter som regel skuffede, for de bliver begge nødt til at indgå et kompromis. I en målproces spørger man, hvad folk gerne vil lykkes med, hvad er deres mål drømme osv. Her er ingen, der skal forhandles med.

– Og så sker der noget. I målprocessen siger folk ofte: ”Hold da kæft. Vi skal flytte nogle store sten. Det kunne være fantastisk at nå de mål”. Når de samme mennesker taler med hovedkontoret, ender snakken ofte i evige, kompromisfyldte ”excell-forhandlinger”.

Det viste sig, at direktøren i Tjekkiet var meget mere ambitiøs, end hovedkontoret havde beregnet i budgetterne. Og topledelsen var nærmest bekymret for, om målene nu også kunne nås. ResultPartner sørgede for, at det skete.

– Når bommen sættes højt, kalder det også på et højt aktivitetsniveau. Vi i ResultPartner beskæftiger os ikke med, om målene er realistiske. For os er det en ligegyldig diskussion, når man taler om fremtiden. Vi var ikke overraskede, og efterhånden som månederne skred frem, kunne topledelsen også se, at ambitionerne blev indfriet. Der skulle bare folk udefra til at lede og drive ålprocessen, siger Lars Møller.

© 2009-2015 ResultPartner. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any form or by any mean without permission in writing from ResultPartner.