Interview med Helle Høst-Madsen, Fabriksdirektør hos Unomedical i Minsk, Hviderusland.
Gammelkommunistisk vanetænkning stod i vejen for fornyelse og de ambitioner, som hovedkontoret havde. Mange års indædt arbejde med at mobilisere ledere og medarbejdere var mislykkedes. Forandringen medførte en mere handlingsorienteret kultur med konkrete, synlige resultater til følge. Modet til at turde, sejrede over frygten for at fejle.
– You are doing great. It is ok.
Den russiske ledergruppe på Unomedical I Minsk får skuldrene ned af lettelse. De forknytte miner løsnes op lidt efter lidt hele vejen rundt ved mødebordet.
– I er gode. I gør det godt nok.
Russernes danske fabriksdirektør, Helle Høst-Madsen, indleder ugens Racemøde i fabrikkens store mødelokale. Der har været misforståelser, forsmåede miner og endda optræk til magtkampe de seneste dage. Nu gælder det om at motivere og genfinde arbejdsglæden hos gruppen, der i dag tæller otte ledere.
Fabriksdirektøren har redskaberne. Virksomheden har anvendt ResultPartners Race®koncept i næsten et år og har kun oplevet fremgang i den tid.
Helle Høst-Madsen er plastingeniør med en solid baggrund hos de tunge aktører i dansk industri. LEGO, Superfos og NKT er nogle af de virksomheder, hun har arbejdet for.
På væggen i mødelokalet i Minsk hænger Racematricen og Race®koncept i form af en figur. Den danske ingeniør har en fin, blomstret kjole med flæser på og er iført guldsmykker og stiletter. Hun er næsten selskabeligt påklædt ligesom de andre kvinder i ledergruppen.
Helle Høst-Madsen har udstråling som et konstant boblende energibundt, og så smiler hun meget under det store, krøllede lyse hår– skævt, underfundigt eller hjerteligt.
– Jeg ved godt, at der har været lidt råben den seneste uge. Men det går godt, skal I vide. Det ser endda ud til, at vi kan nå op på 95 procent leveringssikkerhed, inden jeg tager til USA om tre uger. Så det er bare op med humøret, siger den danske chef.
Plakaterne med Racemetoderne er på russisk. En efter en stiller gruppens ledere sig op og må fortælle lige ud, hvordan det er gået med opgaverne i den forløbne, aftalte periode – vel at mærke deres egne opgaver.
Produktionschefen lægger ud. Han har nået sit resultat og gennemført de planlagte aktiviteter. Det betyder ifølge Race®koncept, at han blandt andet bør se på, om ambitionerne og om mængden af aktiviteter måske kan sættes yderligere op. Han bør også reflektere lidt over, hvad han gjorde rigtigt og om han kan lære noget af periodens gode indsats. Produktionschefen fortæller sine kolleger, hvad han agter at gøre i forhold til resultatet.
Fabrikkens projektleder har nået de resultater, hun skulle, men hun har ikke gennemført de planlagte aktiviteter. Hun bør justere sin indsats ved blandt andet at tænke over, om resultatet kan nås med færre ressourcer eller om hendes gruppe har været heldig. Og hun bør overveje, hvilke elementer, der har haft indflydelse på det gode resultat. Hun vælger at sige, at gruppen er tilfreds med resultatet og at hun ingen korrektioner har denne gang. Derefter bliver hun drillet af en lederkollega, som spørger, om hun ikke har flere ambitioner. Han får blot et smil tilbage.
Præsentationen fortsætter. En projektleder og hendes afdeling ikke har nået deres mål, selvom de har gennemført de planlagte aktiviteter. Den høje, brede logostikchef har masser af selvtillid og kan da også berette, at handlingsplanen er gennemført og resultatet er opnået.
Økonomichefen derimod må erkende, at han hverken har nået resultater eller gennemført de aktiviteter, der var planlagt. Det kan der være mange grunde til, men forklaringer og undskyldninger kommer der ikke meget af. Han bruger tiden på at sige, hvad han vil justere og gøre til næste gang.
Chefen kommer lidt til undsætning. Der har nemlig været meget at se til i økonomiafdelingen med regeringens netop overståede devaluering. Den kom som et lynangreb fra den ene dag til den anden og er det store samtaleemne blandt Hviderusserne på gaden, hjemme og på arbejdspladserne.
– Vores budgetter begynder at lide under udgifterne til transport. Benzinprisen er nu over fire kroner pr. liter. Det er ikke godt, siger Helle Høst-Madsen.
Korrektioner er hele tiden det vigtigste på Racemødet. Hvad vil man gøre ved situationen? Der skal justeres, uanset om resultaterne i den forgangne periode har været elendige, middelmådige eller til topkarakterer. Hvis de har været rigtig gode, kunne det jo være, at ambitionerne er sat for lavt.
Lars Møller og endnu en konsulent fra ResultPartner sidder for enden af bordet. De observerer og knytter et par kommentarer til resultaterne, da Race mødet skal rundes af.
Der bliver målt på alt vigtigt på Unomedical-fabrikken i Minsk, på hver eneste håndtering i produktionshallen og på hver eneste post i administrationen. Målinger er også en betydningsfuld del af Race®koncept.
Den gratis mad til frokost og den gratis bustransport til og fra arbejde er dog ikke noget, man rører ved. Arbejdspladsen har for eksempel heller ingen diskussion om brugen af parkeringspladser. Kun meget få medarbejdere kører på arbejde i egen bil. Her diskuterer man derimod engageret det rimelige i, at nogle kolleger lidt for ofte lader deres familie køre med i den gratis bus til og fra arbejde.
Der er ellers plads nok på vejene i Minsk. Om aftenen og natten ser de store, meget brede motorveje uendeligt tomme ud. Midterrabat findes ikke. En U-vending ind over midten med de store reklameskilte er ikke usædvanlig. Det er cyklister og fodgængere i krybesporet heller ikke. Boulevarderne i selve Minsk er så kæmpestore, brede og pompøse, at de virker til at være forberedt på vækst, vækst og atter vækst – når den måske engang kommer. De kæmpestore bygninger, nærmest kaserner, midt i byen er forholdsvis nye. Det meste er bygget efter 2. verdenskrig, der efterlod den hviderussiske hovedstad sønderbombet.
Dansk direktør
Unomedicals 44-årige danske direktør bor i en lejlighed i Minsk. Hun har været på fabrikken i to år og får for tiden ikke set så meget til familien hjemme i Danmark. Hun er uddannet plastingeniør og har blandt andet arbejdet som plastmager på LEGO, med kabler på NKT, med emballage på Superfos, og en overgang var hun direktør på PBN Medicals i Stenløse.
Hviderusland huser kun en danskejet virksomhed udover Unomedical. Landets danskerklub tæller tre medlemmer, og så vidt vides har kun fire danskere bopæl i Hviderusland.
– Egentlig ville jeg helst blive i Danmark og arbejde for et dansk firma, men jeg havnede altså her i Hviderusland på Unomedical, som er amerikansk ejet. Det har hele tiden været en fantastisk opgave og et spændende, anderledes sted at være, må jeg sige. Hviderusserne er nogle gode mennesker og lige til min stil, siger Helle Høst-Madsen.
Hun erkender samtidig, at hun havde ”umådeligt svært ved at få sat nogle ting i gang” på fabrikken.
– De her mennesker skulle flyttes. Det var afgørende for fabrikkens videre udvikling. Min chef, Sanne Hentze, var på besøg og hun foreslog, at vi brugte ResultPartner. Race®koncept hed metoden, og Unomedical havde med succes prøvet konceptet af i afdelingen i Slovakiet. Vi ringede. Jeg husker, at Lars Møller var på vej hjem fra Tjekkiet i bil, fordi en islandsk askesky hang over det meste af Europa. Han ville tage til Minsk så hurtigt som muligt.
Straffekultur udelukker modet
Straffekulturen var en af de ydre bremseklodser for al videre udvikling af medarbejderne på Unomedical-fabrikken i Minsk. Race®koncept skulle bruges til at få udviklet de enkelte medarbejderes lederegenskaber ud fra en erkendelse af, at de hver især i et helt liv har været præget af en stram kultur.
– Østeuropæere har for det meste levet i en straffekultur. De er bange for at gøre noget forkert. Selvom tiderne har ændret sig de fleste steder, slår den gamle sovjetkultur igennem. Det er der jo ikke noget at sige til, men det giver sig udslag i, at kulturen stadig sidder dybt i de fleste mennesker herovre. Det gælder om at gøre sig usynlig. Så kommer man nemlig ikke i klemme. Man smiler ikke på gaden og siger hej til folk. Det er bedst at lukke af og først åbne sig, når man lærer en at kende rigtig godt.
– På den anden side er der tale om meget emotionelle mennesker. Når vi har sammenkomster, danser de bogstaveligt talt alle sammen, når musikken spiller. Jeg kender dem efterhånden så godt, at jeg aldrig er bange for, at jeg ikke ved, hvor de er. De skal nok lukke damp ud, hvis noget nager dem. Men der er også en masse inerti i de mennesker. Ting flytter sig langsomt.
Undskyldninger, forklaringer og tilbageblik er konstant udfordringen i Helle Høst-Madsens relation til medarbejderne i Hviderusland.
– De bruger megen energi på modstand og gode forklaringer. Vi skal helt tilbage til Ruder Konge og Sovjet, hver gang en konflikt – eller bare en situation – bliver taget op. Sådan vil det være med den baggrund, de nu engang har.
Det lykkedes Helle Høst-Madsen at gennemføre tre omrokeringer på tre dage. Medarbejderne havde sagt, at det ville tage mindst otte uger.
– Jeg troede, de ville hænge mig, og der blev skumlet godt i krogene. De er bestemt ikke vilde med forandringer, og nu skete det så hurtigt. Det blev en tung proces med megen ansvarsforflygtigelse. Alt stod stille, hver gang der opstod konflikter, problemer eller i det hele taget hændelser, som var uventede. Kulturen på stedet taler nemlig imod, at man opsøger det problematiske og uforudsete. Ingen spørger til det problematiske. Hvis jeg var væk en time, en dag eller en uge, så lå problemet eller udfordringen også stille en time, en dag eller en uge. Alle i ledergruppen ventede simpelthen med at foretage sig noget som helst, indtil jeg var tilbage og ville bestemme, hvad der skulle ske med en given sag. Det var tungt, tungt, tungt.
Trodsede systemstruktur
Den danske fabriksdirektør var tæt på at skifte hele ledergruppen ud, person for person, men ResultPartners Race®koncept ændrede beslutningen.
– Da Lars Møller var kørt ud af askeskyen og kom over til os, skete der virkelig noget. Efter det første seminar – det der hedder targetmeeting i Race®koncept – stod det klart, at adfærden hos alle skulle ændres radikalt. De vidste alle sammen, at de stod foran en omvæltning, men jeg tror ikke, at nogen af dem i første tag indså konsekvensen for hver enkelt af dem. Logistikchefen, en rigtig gammeldags alfahan-type, mærkede noget. Han slog sig i tøjret og havde fattet, at det her var alvorligt og at det ikke var overstået, når konsulenten kørte hjem. Han fornemmede straks, at ændringerne var alvorligt ment og ikke til at komme udenom, når der konstant skulle følges op.
Race®koncept blev indført med succes. Hårdt arbejde, fastholdelse, overtalelse og en god intelligens hos medarbejderne gjorde det muligt.
Det var en kæmpe udfordring for os alle sammen, inklusive mig selv. Race®koncept går jo ud på, at man simpelthen ikke giver op. Lars Møller var utroligt vedholdende. Det var en stor omvæltning, for den gamle systemstruktur fra sovjet-tiden var der megen magt i. Det kan man hverken glemme eller overse.
– Hele teamet af ledere er blevet meget bedre til at få succes. De leverer virkelig varen. Til at begynde med troede jeg helt ærligt ikke på konceptet eller for den sags skyld på, at noget som helst eller nogen som helst konsulent kunne få den nød knækket. Jeg var jo parat til at skifte dem alle sammen ud. Nu fungerer de. Og de rykker stadig. Nu skiftes de bare til at rykke. Fremgangen sker i portioner hos den enkelte og på skift blandt hinanden. Det er helt specielt at opleve.
Metoden med at få hver enkelt til at eksponere sig selv regelmæssigt og fortælle, hvad der er udrettet og hvad der skal justeres på, har efter Helle Høst-Madsens mening virket særligt godt.
– Lars Møller har formået at få dem til at stille sig op. Det har helt ændret retorik og tankegang hos mange – til det gode. Kald det bare en omprogrammering. Noget af det mest væsentlige var, at alle søforklaringer blev droppet. Det var meget vigtigt. For mig er det også grundlæggende, at forklaringer og undskyldninger principielt er ligegyldige. Det passer godt til mit tankesæt. Og så er skældud og irettesættelser selvfølgelig tilsvarende ligegyldige. Begge dele handler jo om fortiden.
– I stedet for at forklare, undskylde og skælde ud, begyndte vi konsekvent at bruge tiden på at finde løsninger, på at finde ud af, hvad vi ville gøre næste gang. Jeg vil rent ud sige, at det er en kæmpe bedrift, at de går med til det – med den baggrund, de har. De har altid været skrækslagne for at fejle.
Det var en sej kamp at få de russiske ledere til at turde være åbne og udvise mod.
– Vi danskere er jo meget mere vant til at gå på barrikaderne og stå op for en sag. Vi brokker os som regel højlydt. Det gør de ikke på en arbejdsplads i Hviderusland. Her er de til gengæld gode til at skumle i krogene. Og her kan man frem for alt tale om jantelov. Ingen skal tro, at han eller hun er bedre end den anden. Den holdning sammen med den lukkede facon præger de fleste arbejdspladser her.
Chef-orienteret
Helle Høst-Madsen blev også nødt til at sætte sig nøje ind i de forskellige typer medarbejdere, hun havde under sig i ledergruppen på Minsk-fabrikken.
– Jeg blev også coachet af ResultPartner og indså nødvendigheden af at behandle alle medarbejdere forskelligt, for de har jo forskellig karakter. Her er de ganske vist mere end de fleste steder i verden vant til at blive ledet ud fra ét sæt regler, men i et system-samfund er individerne jo også meget forskellige, når alt kommer til alt. Jeg fandt ud af at håndtere dem meget forskelligt, så de hver især kom til at fungere bedst muligt.
Manglende kendskab til hinanden og hinandens arbejdsbetingelser har også været med til at forhindre en større effektivitet på Unomedical-fabrikken i Minsk.
– Race®koncept hviler på, at hver især skal gøre deres virke synligt for de andre i gruppen. I ledergruppen for eksempel kan vi nemt se i dag, at det er uundværligt for logistikchefen og produktionschefen at kende hinandens arbejde og betingelser i bund og grund. De skal rapportere til hinanden nu, og det har været svært at komme dertil. Kulturen her bygger på, at alt er såre godt, hvis bare man gør sit eget arbejde godt. I Danmark er vi efterhånden mere og mere team-orienterede. I Hviderusland er man vant til at være chef-orienteret. Man behager chefen eller holder i det mindste fokus på, hvad der skal siges til chefen. Nu skal det være helt klart for enhver, hvad det fælles fokus er. Og samtidig får de en fornemmelse af, hvor de personligt er henne.
Mønsterfabrik
Fabriksdirektøren på Unomedical i Minsk peger på Race®koncept som ”et stærkt ledelsesmæssigt og super godt koncept”.
– Jeg er en struktur-person, måske fordi jeg er ingeniør. Derfor betyder det meget for mig, at der findes sådan et særligt format, vi kan bruge som ledelsesredskab. Jeg er ærligt talt overrasket over, hvor godt det virkede. Det er imponerende, at vi på under et år har rykket så vildt. Og der er stadig fuld knald på.
Unomedicals fabrik i Hviderusland var det sorte får i koncernen. Intet syntes at kunne lade sig gøre, når de ringede fra de andre afdelinger. Nu er den blandt de ”best performing” af koncernens 13 afdelinger i hele verden.
– Vi er blevet fremhævet som mønsterfabrik, både internt i koncernen, men også blandt fabrikker i Hviderusland i det hele taget. Vores resultater har været så gode det seneste år, efter at vi gennemførte Race®koncept, at Hvideruslands præsident Alexander Lukashenko kom på besøg hos os den 1. april 2011. Besøget varede længe og blev filmet og vist på alle landets tv-kanaler. Vi var blevet udpeget af guvernøren i vores provins og præsidenten valgte så, at vi skulle have et besøg. Det var fantastisk. Medarbejderne var oprigtigt stolte, og selvfølgelig var jeg også selv stolt, for det var jo et stort skulderklap til fabrikken. Præsidenten kom med en kæmpe delegation og blev vist rundt på hele fabrikken. På os virkede det som et statsbesøg.
Et vendepunkt
Race®koncept blev et vendepunkt for Unomedical-fabrikken i Minsk.
– Vi begyndte simpelthen at tænke anderledes alle sammen. Jeg vil altid anbefale det værktøj. Vi kom også til at forstå, at ting ikke behøver at tage så lang tid, bare fordi man afsætter lang tid til det. Vi lærte at måle nøjagtigt på, hvordan og hvor hurtigt, vi kunne udføre de forskellige processer.
– Alle vil gerne have forbedringer, men de vil ikke have forandringer. Det skal man erkende. Det har heller ikke altid været lige let. Vi har også skullet passe på, hvem der lå lige til at havne i en offerrolle under processen med at ændre på vores adfærd. For nogle var det selvfølgelig nemmere at rykke med det samme, mens andre havde det svært med den nye rolle med selv at skulle tage ansvar.
– Sideløbende med indførelsen af Race®koncept har vi set på organisationen, aktiviteterne og kørt lean. Det har været en stor mundfuld, men det har passet fint. Medarbejderne, vel især ledergruppen, har skullet lære den amerikanske kultur med at fortælle om alt det, der er gået godt. Og de er også blevet meget gode til åbent at sige, når de gør noget godt.
For Helle Høst-Madsen har det været en ekstra forhindring, at hun er kvinde på direktør-posten.
– Sådan er det bare. Der er en meget stor konflikt i, at jeg som kvinde skal bestemme over de her mænd og blandt andet også coache dem. Det er en klar udfordring, at jeg er kvinde, udlænding, ingeniør og så forresten også har kørekort. Det er prestigefyldt, og kun de færreste kvinder i Hviderusland har kørekort. Men også de prestige- og imagemæssige forhindringer er vi kommet igennem. Jeg ville ikke have troet, at vi kunne overvinde så mange udfordringer i starten af vores konceptforløb, siger Helle Høst-Madsen.
Modet til at prøve sejrede over frygten for at fejle
Unomedicals sparemål på fabrikken i Minsk blev hævet til en million dollars i løbet af otte måneder, mens ResultPartners Race®koncept blev indført. Målene blev indfriet, og fabrikken opnåede status som den bedste blandt koncernens 13 afdelinger i hele verden.
– Helle Høst-Madsen brugte Race®koncept på klassisk vis som et ledelsesinstrument til at forbedre resultaterne på fabrikken, og det lykkedes i flot stil, må man sige. Hendes store udfordring undervejs har været den vante systemtænkning, både hos ledergruppen selv og i konteksten, i de ydre betingelser, der påvirker medarbejdernes muligheder for at udvikle sig, siger Lars Møller fra ResultPartner.
– Eksekveringsomfanget var meget lavt. Når koncernen kom med forslag, blev tingene gjort komplicerede og uløselige. Relativt simple problemer blev vanskeliggjort, og mange års erfaring og teknisk viden blev brugt til at finde forklaringer på, hvorfor det ikke kunne lade sig gøre – i stedet for at finde løsninger.
– Vi så mange eksempler på, at viden står i vejen for at finde løsninger. Når viden bliver brugt forkert, så bruges den til at finde ud af, hvorfor ting ikke kan lade sig gøre. Viden bruges desværre sjældent til at finde ud af, hvordan noget nyt kan lade sig gøre. Det er ingen hemmelighed, at fabrikken i Minsk rådede over meget veluddannede mennesker. Dem var der ikke meget humlebi over. De kendte alt for godt størrelsesforholdet mellem humlebiens krop og vinger og vidste på forhånd, at den ikke kunne flyve. De brugte deres viden til at forholde sig skeptiske. I Minsk ønskede vi, at de egentlig bare ville have prøvet. Men frygten for at fejle havde sejret over modet til at prøve. Hvis de siger ja til noget, så løber de en risiko for, at det ikke kan lade sig gøre. Og i det system, de var vant til, havde det altid været farligt at fejle.
Projekter i stimer var en anden stor udfordring for ResultPartner på Minsk-fabrikken.
– Projekter havde antaget et omfang, der fjernede opmærksomheden på kerneforretningen. På en fabrik handler det om at producere varerne mest effektivt og levere til kunderne til tiden. I Minsk havde man søsat så mange projekter, at opmærksomheden kom væk fra kerneforretningen, fra de essentielle nøgletal og mål. Man var mere optaget af at få gennemført de her projekter end at sikre, at der kom varer ud af døren fra det daglige arbejde, siger Lars Møller.
– Hvis lederne kun stimulerer og uddeler ros omkring projekterne, så vil alle søge hen under den lampe. Det er karakteristisk, for alle vil gerne have ros og opmærksomhed. ResultPartner oplevede, at chefen med ansvaret for den daglige drift nærmest sad og skammede sig ovre i et hjørne, da vi kom til fabrikken for at indlede forandringsarbejdet. Han troede åbenbart ikke, at han beskæftigede sig med noget, der var vigtigt nok.
– I virkeligheden var det ham, produktionschefen, der sad på sulet og fik hjulene til at køre, for det var netop ham, der fik varer ud af døren og fik leveret til kunderne til tiden. Men i lang tid var de andre ledere og medarbejdere søgt over i projekterne for at tale med om den agenda, der var populær for tiden. Fabriksledelsen ønskede jo at gennemføre projekter, og så trak lederne selvfølgelig over i projekterne.
Lidt mod deres opdragsgiver valgte Resultpartner at trække opmærksomheden mere over mod den daglige drift. Projekterne fik mindre opmærksomhed for en stund.
– Man kunne godt have en fornemmelse af, at det var et mål at indføre forandringer for forandringernes skyld. Derfor reagerede vi atypisk som konsulenter og gik tilbage mod de gamle dyder. Vi satte fokus på de daglige mål, der skulle nås. Projekterne kom i anden række.
Lad ledelsen tage skraldet
Kulturen i de gamle sovjetlande handler ofte om, at systemet er stærkt og individet er svagt. Den kultur bruges som sovepude og ansvarsforflygtigelse. Strategieksekvering bliver svær at uføre. Mennesker vil hele tiden henvise til systemet og undlade at tage ansvar i en kultur, hvor systemet er stærkt og individet svagt.
– Ledelsen, systemet, må selv tage skraldet, hvis planerne ikke bliver til noget, lyder filosofien. Situationen er den samme, som når ledelsen i en virksomhed herhjemme kommer tilbage fra strategiseminarer med kasketter og slides og siger, at sådan skal det være. Så sidder de sædvanlige tre gutter i kantinen og siger: lad os nu se, om det bliver til noget. Den går ikke. Man kan ikke komme hjem med en stak slides og t-shirts med nye slogans og så forvente, at tingene bliver til noget. For hele tiltaget har været topstyret og uden involvering nedefra. I Hviderusland var der også tale om topstyring. Her kunne man bruge kommuner og diverse andre myndigheder som sovepude, fordi der hele tiden skulle indhentes tilladelser her. Det var fuldstændig gratis at lade være med at påtage sig ansvar, fordi man hele tiden kunne henvise til systemet. Og systemet bliver ikke udfordret derovre.
– Det er muligt, at man i Danmark forsøger at finde veje, men en sammenligning med systemlande ligger lige for, hvis topledelsen er stærk og egenrådig. Så bliver autoriteterne heller ikke udfordret. Når CEO’en flyver ind fra hovedkontoret, sidder alle og nikker og smiler. Men man skal ikke forvente forandringer og handling, når man går ud af døren igen. For medarbejderne og lederne var ikke blevet taget med på råd. Vejen til at løse problemer og nye udfordringer er at involvere dem. I starten er det ubeskriveligt svært at involvere dem, for det er de ikke vant til. Det er så bekvemt ikke at tage ansvar. Lad ledelsen stå for skud – ikke mig. Den tilstand kan vi alle sammen på forskellige niveauer nikke genkendende til – også når vi ikke er opvokset i et gammelt sovjetland, siger Lars Møller.
ResultPartners indsatsområder på Unomedical fabrikken i Minsk blev fra start tydelige:
– Vi satte mål for individet og ikke kun for kollektivet. Vi skabte tilladelse til at have ambitioner og til at turde vise dem. Modet blev udviklet hos den enkelte. Og der skulle skabes ejerskab hos medarbejderne. Det skete gennem delegering og involvering. Medarbejderne og lederne kom til at tro på egen kraft og talent i stedet for at læne sig op af systemet, som de havde været vant til hele livet.
© 2009-2015 ResultPartner. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or used in any form or by any mean without permission in writing from ResultPartner.